我所效力的集團是一個(gè)典型的民營(yíng)企業(yè)，集團與其它民營(yíng)企業(yè)一樣伴隨著(zhù)改變的春風(fēng)一同發(fā)展，在短短十年內發(fā)展成為一個(gè)產(chǎn)值近20億元的大型集團，在業(yè)內具有舉足輕重的影響力；也與許多民營(yíng)企業(yè)一樣面臨人才緊缺和管理落伍。于是集團痛定思痛，年薪20萬(wàn)正式對外招聘了一個(gè)MBA做執行總裁。目的是：讓高層次人員帶領(lǐng)集團公司的管理邁上一個(gè)嶄新的臺階。

    上任的MBA畢業(yè)于東北一所有名的財經(jīng)類(lèi)大學(xué)，并且在多個(gè)大型集團從事過(guò)十多年中高層管理。春節之后，董事長(cháng)在集團中高層會(huì )議上，鄭重宣布MBA正式上任。全集團上下感到歡欣鼓舞，當然得意的笑容寫(xiě)滿(mǎn)了董事長(cháng)的臉。

    然而兩個(gè)多月后的4月12日，集團高層召開(kāi)專(zhuān)門(mén)討論關(guān)于新聘MBA去留的會(huì )議。新聘MBA還沒(méi)有結束三個(gè)月試用期，就被集團辭退，灰溜溜的離開(kāi)了剛剛開(kāi)始的事業(yè)。其中的緣由很值得我們尋味。

    一、改變過(guò)于急噪

    作為每一個(gè)剛外聘的管理人員通過(guò)自己的能力樹(shù)立有地位，便于日后工作順利開(kāi)展，無(wú)可厚非；但是新聘MBA犯了過(guò)于急噪的大忌。在上任不到兩周的時(shí)候就武斷的推出了《集團公司2003年管理改變的四大步》。殊不知，他這時(shí)還不清楚集團舊制度的弊病在哪里，集團的管理層能接受多大程度的變革，如何談得上對癥下藥？結果導致絕大多數管理人員認為他華而不實(shí)、照本宣科。一個(gè)公司的管理制度和經(jīng)驗一般都是多年來(lái)積累下來(lái)，盡管有不合理之處，可能不符合現代企業(yè)管理的標準，但大多說(shuō)管理方法和制度是適合該公司的。不應當急于推翻一種舊制度，建立一種新制度。急噪可能造成“青黃不接”和“拔苗助長(cháng)”，造成公司混亂。管理改變應當在充分調查基礎之上，制定適合本企業(yè)現階段的整改措施，做循序漸進(jìn)式的引導。

    二、批評過(guò)多而無(wú)建設性建議

    筆者在集團里負責保持健康品的上市前銷(xiāo)售方案準備工作，有天突然接到董事長(cháng)電話(huà)說(shuō)“你們前期的方案全部有問(wèn)題，執行總裁全否定了你們的方案”。我當時(shí)愣了，我們前期的方案做了充分調查，與集團、策劃公司和消費者經(jīng)過(guò)多次研討和完善，已經(jīng)取得了集團上下的認可，本來(lái)等產(chǎn)品下線(xiàn)馬上上市。執行總裁把我們策劃、銷(xiāo)售的主要人員全掉回集團，進(jìn)行封閉式研討。結果，在集團耗了一周，執行總裁在策略上沒(méi)提出任何問(wèn)題，只提出幾處無(wú)關(guān)緊要的技術(shù)性錯誤，并且沒(méi)提出任何整改方案。我們一行有經(jīng)驗人員氣得說(shuō)不出話(huà)來(lái)。接下來(lái)我們接受了多次這樣的“禮遇”，集團其他的管理人員也遭遇了無(wú)數次這樣莫名其妙的批評。

    批評是管理中常用手段，但是要有針對性，不能隨意夸大批評范圍。較好在批評后能給出建設性意見(jiàn)。否則，被批評者會(huì )對批評者產(chǎn)生能力上的懷疑。批評應當講究方式，應當充分尊重員工的勞動(dòng)成果。在私下里給予批評，每個(gè)員工都會(huì )感激批評者。不能成為“告狀式”的批評，否則可能因為工作導致私人恩怨。再者，應當盡量避免批評，多給予鼓勵，因為每人都渴望被尊重。

    三、做事方法導致人格魅力喪失

    一個(gè)企業(yè)高層管理者除了要求有很高的業(yè)務(wù)能力外，還需要較高的人格魅力。這位新聘MBA的許多錯誤的做事方法，導致其他管理者對其人格的懷疑，這是被辭退的直接原因。錯誤的原因部分因為自身缺點(diǎn)，部分因為不清楚效力公司的企業(yè)文化。

以下是他犯的幾項錯誤：（1）通過(guò)打擊別人樹(shù)立自己的威信，導致打擊面太廣、樹(shù)敵太多，總終集團的多個(gè)董事和副總裁聯(lián)名辭退了他。（2）掙功勞推責任，不具備基本的責任感。（3）私下拉幫結派。（4）精力過(guò)分用于拍馬屁，而對工作投入不足，進(jìn)集團兩個(gè)月連車(chē)間的門(mén)朝哪都不知道。（5）過(guò)于標榜吹噓自己，自我表現欲過(guò)于強烈，恰恰與集團低調謙虛的風(fēng)格格格不入。（6）好色本來(lái)是私人問(wèn)題，但由于自己處理不當影響了工作，把選秘書(shū)當作選“小姐”，與員工調情等事情造成很不好的影響，恰恰集團管理層對“作風(fēng)問(wèn)題”深?lèi)和唇^。

    四、工作分不清輕重緩急

    新產(chǎn)品在準備了幾個(gè)月后萬(wàn)事具備，只等產(chǎn)品下線(xiàn)。辦事處營(yíng)銷(xiāo)人員熱情高漲，產(chǎn)品沒(méi)上市已經(jīng)獲得了一份20萬(wàn)元的定單，營(yíng)銷(xiāo)工具、策劃方案等全部到位；而且競爭對手的飛速發(fā)展也在不斷的給我們施加壓力，我們只有一個(gè)選擇：盡快上市搶占先機�？删驮谶@個(gè)節骨眼上，新聘的MBA執行總裁把全部營(yíng)銷(xiāo)人員調回總部，首先換掉營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理，然后處罰了大多數辦事處經(jīng)理，原因是“產(chǎn)品沒(méi)上市，不能發(fā)生任何公關(guān)費用”，盡管公司的制度里規定了適當公關(guān)費用。

    處罰后，所有營(yíng)銷(xiāo)人員都感到：公司的處罰沒(méi)有任何理由，而且時(shí)機不對。臨陣換帥兵家大忌！盡管前期營(yíng)銷(xiāo)管理中存在疏漏，但在此時(shí)整頓不是時(shí)機，至少沒(méi)分清工作的輕重緩急。執行總裁在上任不到3個(gè)月的時(shí)間里，做的較多的是挑一些雞毛蒜皮的錯誤，而沒(méi)有把主要精力用于集團的調研，更無(wú)從談到戰略、策略方面的建議。前期營(yíng)銷(xiāo)管理中出現許多紕漏，一方面是分公司總經(jīng)理的責任，另一方面是因為集團與分公司之間缺少必要的流程制度。

    如果集團沒(méi)有做好授權，分公司如何運做，即便更高水平的經(jīng)理仍然無(wú)法正常運做。新聘MBA沒(méi)有解決這些根本性的問(wèn)題，只是頭疼醫頭，較后導致?tīng)I銷(xiāo)公司陷入停滯、危機四伏。管理者不應當事無(wú)具細，應當按照輕重緩急把工作分為四類(lèi)，首先解決重要而緊急的事情。有許多事情盡管非常急，但未必重要，可以放到日后合適的時(shí)機去處理。該新聘MBA之所以沒(méi)有分清楚輕重緩急除了自身能力的原因外，也與他缺乏必要的調研有關(guān)。

    五、工作缺乏計劃性

    執行總裁在臨陣換帥后，由于缺乏計劃性，營(yíng)銷(xiāo)公司沒(méi)有新總經(jīng)理上任。營(yíng)銷(xiāo)公司不得不終止所有營(yíng)銷(xiāo)工作，就象伊拉克戰爭一樣，新領(lǐng)導沒(méi)有出現前公司一片混亂。伊拉克戰爭即將結束，估計伊拉克會(huì )產(chǎn)生新領(lǐng)導，而我們仍然在等待新總經(jīng)理上任。象重大人事變動(dòng)這樣的工作，怎么能沒(méi)有周密的安排？現代企業(yè)需要團隊配合，工作計劃是團隊配合的行動(dòng)綱領(lǐng)。管理者如果工作沒(méi)有計劃性，一是工作效率低下；二是會(huì )給手下造成許多被動(dòng)，會(huì )打破別人的計劃。

    那次為期一周的“封閉式研討”，由于執行總裁缺乏工作計劃，導致我們一行五人白白的耗掉了一周時(shí)間。原來(lái)計劃的工作也為此一拖再拖，我們整個(gè)的工作安排被攪得一塌糊涂。計劃表、日程表等計劃工具被許多企業(yè)管理者當作形式，其實(shí)在管理中發(fā)揮著(zhù)很重要的作用。如果草率制定計劃表，制定后不執行，那么計劃表肯定就成了一張廢紙。

    以上五個(gè)管理失誤較終導致一個(gè)新聘MBA執行總裁在三個(gè)月內被迫離開(kāi)新公司。此事除了外聘高等管理人才引以為戒外，企業(yè)主也應當至少得到以下三點(diǎn)啟示：

    1、企業(yè)招聘高等管理人員必須做好一體審核工作；

    2、高學(xué)歷不等于高能力；

    3、用高學(xué)歷給企業(yè)臉上貼金企業(yè)會(huì )付出很大代價(jià)。