洛玻集團公司一體推進(jìn)管理工作整體化、制度化、流程化、數字化、模式化，提高企業(yè)管理水平，2008年上半年實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩運行。

    2008年以來(lái)，集團公司提出將"五化+KPI＂作為管理主線(xiàn)。為了解和掌握各子公司落實(shí)情況，近日，集團公司總經(jīng)理辦公室主任耿亞卓帶領(lǐng)相關(guān)人員對以五化管理模式為要點(diǎn)的集團管理工作進(jìn)行了調研。

    作為中建材的重要子集團，按照中點(diǎn)企業(yè)的有關(guān)規定和標準，一體推進(jìn)“五化”管理，開(kāi)展各項管理工作，是洛玻集團公司的必然選擇。同時(shí)，公司預期的快速擴張和跨越式發(fā)展也對企業(yè)管理工作提出了新的、更高的要求，因此， 2008年，洛玻集團公司著(zhù)手健全完善洛玻新形勢、新條件下的管理體系，以適應中建材集團公司對推進(jìn)“整體化、制度化、流程化、數字化、模式化”管理模式的要求，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。

    從調研情況看，各單位能夠根據管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的需要，從人力資源管理、籌備機構設置、數據系統應用、企業(yè)流程改造、企業(yè)文化建設以及業(yè)績(jì)測評系統等不同的方面，建立管理規范，健全完善相應制度和標準，按規范化標準嚴格執行并逐步完善，為形成行之有效的企業(yè)管理運行模式打下基礎。集團核心企業(yè)上市公司，建立集約化管理平臺，成立三中心（資金中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、采購中心），實(shí)施各子公司主材料統一采購；實(shí)施統一銷(xiāo)售管理模式；實(shí)施資金管理統一；成立三總部（生產(chǎn)總部、技術(shù)總部、市場(chǎng)總部），并加強監管和服務(wù)職能。

    為保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩運行，集團公司首先一體加強制度建設，使公司的各項管理工作有章可循。近期已經(jīng)制定、下發(fā)了集團公司部門(mén)部門(mén)考核評價(jià)辦法、子公司業(yè)績(jì)考核辦法、干部考核辦法、會(huì )計核算辦法、財務(wù)管理辦法、外事管理辦法等。各子公司不斷制定完善工作流程，尤其做好職能的銜接，做到各項工作無(wú)縫連接

    其次，加強資金的集約化管理和目標成本管理，進(jìn)一步嚴格預算管理和資金控制。建立與中建材財務(wù)系統傳遞直通車(chē)，完善財務(wù)信息管理體系，實(shí)現各子公司財務(wù)報表的網(wǎng)上報送，細化財務(wù)報表內容，強化內部控制。同時(shí)進(jìn)一步規范公司及下屬各子公司統計指標的內涵與外延，完善公司內部統計指標體系。第三，不斷完善OA系統，提高內部數字化辦公效率。加強并做好公司網(wǎng)絡(luò )的建設、維護與技術(shù)支撐、企業(yè)主頁(yè)的設計更新、更好地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò )在企業(yè)對外形象宣傳、管理服務(wù)工作中的作用。

    按照“效率高、快捷、適用”的原則，積較推進(jìn)辦公自動(dòng)化系統建設，做好辦公室工作如會(huì )議、公文制發(fā)、督察通報、信息反饋等網(wǎng)上運行，降低管理費用，實(shí)現信息資源非常大的共享。第四，加強法人結構內部治理。進(jìn)一步研究集團公司管理范圍、幅度、層次，合理界定母子公司職責，明確母子公司的功能定位以及母子公司對實(shí)現集團戰略目標所承擔的職責，建立起權責統一、運作效率高、協(xié)調順暢、有效制衡的母子公司管理體制，形成新的洛玻管理模式。