能讓錢(qián)不斷流進(jìn)公司賬戶(hù)，你就具備了邁向CEO職位的基礎

    對于企業(yè)的高層經(jīng)理者來(lái)說(shuō)，無(wú)論他有什么學(xué)歷，什么職業(yè)背景，衡量他的，都會(huì )歸結到一點(diǎn)：能否為今天供職的企業(yè)帶來(lái)贏(yíng)利？這也是董事會(huì )決定進(jìn)一步賦予他權力的較基本動(dòng)因。

    2000年，我在亞聯(lián)網(wǎng)（納斯達克上市）擔任大中國區總經(jīng)理，主要分管北京、上海、香港及臺北的分公司。盡管我帶領(lǐng)的中國團隊創(chuàng )造了各分公司中的非常大訪(fǎng)問(wèn)流量，但當時(shí)席卷大部分國家的互聯(lián)網(wǎng)泡沫還是令企業(yè)的美國投入資金人喪失了信心。

    自此，從職業(yè)角度，我開(kāi)始謀劃如何“上位”。

    靠近董事會(huì )

    盡管亞聯(lián)網(wǎng)的失敗，主要責任不在我，但是我卻看到一個(gè)方向，就是我曾經(jīng)告訴CEO，亞聯(lián)網(wǎng)存在未來(lái)。事實(shí)證明我的判斷是正確的。

    實(shí)際上，亞聯(lián)網(wǎng)CEO的失敗在于，無(wú)法向董事會(huì )拿出當時(shí)和網(wǎng)易丁磊一樣的重整方案。我仔細想過(guò)，亞聯(lián)網(wǎng)CEO與丁磊不同，前者是美國人，根本不知道未來(lái)贏(yíng)利點(diǎn)在哪里。不是在美國，而是在中國市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)這輪市場(chǎng)泡沫后，丁磊和他的全部投入資金董事當時(shí)所下的連續賭注，很快就在中國得到了回報。

    由此，我對于未來(lái)職業(yè)的設計是，直接能夠向董事會(huì )匯報，但是不同企業(yè)有不同的做法，大集團公司，達到我這一職業(yè)設計要求的職務(wù)一定是CEO。不過(guò)在中等規模的公司，也可能是類(lèi)似不擁有股權利益，而只享有業(yè)績(jì)紅利的執行董事。那么，如何具體實(shí)施個(gè)人職業(yè)戰略？

    大腳穿上小鞋

    2003年，受投入資金人委托，我創(chuàng )辦了國旭科技。盡管?chē)裢瞥龅脑诰�(xiàn)英語(yǔ)教育的B2B模式早于多名競爭者，但是在主戰場(chǎng)的寶島卻受制于地域人口經(jīng)濟的狹小問(wèn)題，另外在推動(dòng)中國內地市場(chǎng)時(shí)，服務(wù)企業(yè)很快發(fā)現在線(xiàn)英語(yǔ)教育在培訓員工英語(yǔ)的同時(shí)，也提高了他們跳槽的本錢(qián)。

    這個(gè)失策，直接導致我在2005年離開(kāi)國旭。

    總結這一教訓，成為真實(shí)意義上的CEO有這樣的職業(yè)過(guò)程：靠前份工作是一名普通員工，并盡快成為項目總監，之后就是作為其他企業(yè)需要的中層管理人才，選擇跳槽，幸運一點(diǎn)可以成為區域總經(jīng)理，這個(gè)職位上的權力相當于過(guò)去的幾倍，但是業(yè)績(jì)不利，很可能就此停止。而從執行董事向CEO過(guò)渡要有一個(gè)職業(yè)業(yè)績(jì)的準備期。

    離開(kāi)國旭同年，我擔任上海普訊科技公司的資歷豐富副總，監管企業(yè)戰略實(shí)施。這家公司屬小型企業(yè)，且業(yè)務(wù)產(chǎn)品集中，我將自己職業(yè)定位是“大腳穿上小鞋”：用自己過(guò)去豐富的行業(yè)經(jīng)驗和管理能力，來(lái)“撐大”這家小型企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界，逐步向中型企業(yè)拓展。另外，在小型企業(yè)擔任資歷豐富副總，實(shí)際上已經(jīng)是半個(gè)CEO，個(gè)人職業(yè)發(fā)展的較后一步也必然與企業(yè)成長(cháng)一致。