相信看過(guò)電影《特洛伊》的人，都為那場(chǎng)氣勢恢弘的傳奇戰爭而震撼。在勇氣、智慧和本領(lǐng)的大對決中，希臘人取得了較終的勝利。
　　
　　這場(chǎng)勝利也是一個(gè)夢(mèng)幻領(lǐng)導組合的勝利：野心勃勃的邁錫尼王阿伽門(mén)農、驍勇善戰的武士阿喀琉斯、足智多謀（想出木馬計）的策士奧德修斯、善于斡旋調解的賢明長(cháng)者涅斯托耳，他們每一個(gè)人都在這場(chǎng)戰爭中扮演著(zhù)關(guān)鍵而獨特的角色。他們當中沒(méi)有一人能集多種角色于一身，獨自帶領(lǐng)贏(yíng)得這場(chǎng)戰爭的勝利；但當他們聯(lián)手作戰時(shí)，卻所向披靡，以一場(chǎng)史詩(shī)般的戰役而永垂青史。
　　
　　這樣高度互補的無(wú)缺組合令所有企業(yè)高層都艷羨不已。如今，各企業(yè)普遍建立了互補型領(lǐng)導結構，就是希望能夠集各人之長(cháng)，發(fā)揮出非常大的團隊優(yōu)勢。
　　
　　作者將互補型領(lǐng)導結構劃分為四種類(lèi)型：一是任務(wù)互補，比如讓CEO負責對外事務(wù)，讓COO負責內部管理，或者安排各高管分管不同的業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)組合；
　　
　　二是專(zhuān)長(cháng)互補，比如Adobe公司的CEO奇曾具有銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)背景，而公司總裁兼COO納拉揚則有工程和產(chǎn)品背景；
　　
　　三是認知互補，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯和總裁兼COO陳志寬，雖然都有突出的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)，但前者是創(chuàng )意不斷的夢(mèng)想家，后者是腳踏實(shí)地的實(shí)干家；
　　
　　四是角色互補，比如可口可樂(lè )公司的前CEO戈伊蘇埃塔唱"紅臉"，負責與外部利益相關(guān)者搞好關(guān)系，而當時(shí)的COO伊韋斯特唱"白臉"，目標就是要擊垮百事。
　　
　　互補型領(lǐng)導團隊的好處是毋庸置疑的，但伴隨利益而來(lái)的是風(fēng)險：由于成員的優(yōu)勢和風(fēng)格不同，他們追求的目標可能會(huì )有抵觸，達到目標的手段也不同；他們在哪些是籌備的重要事項上可能產(chǎn)生分歧；此外，互補領(lǐng)導班子的更替也會(huì )帶來(lái)特殊的挑戰。比如，在磁盤(pán)驅動(dòng)器制造商希捷公司（Seagate），前COO沃特金斯在升任CEO后，其位置由威克沙姆填補。由于兩個(gè)人都是運營(yíng)背景，開(kāi)始的時(shí)候，沃特金斯不愿將產(chǎn)品質(zhì)量的監控權交給威克沙姆。幸好沃特金斯后來(lái)意識到了這一問(wèn)題，決定從日常運營(yíng)事務(wù)中退出，讓威克沙姆負責具體運營(yíng)事務(wù)，才解決了這一矛盾。反觀(guān)可口可樂(lè )的伊韋斯特，他在做COO時(shí)，與當時(shí)的CEO戈伊蘇埃塔是成功的搭檔。但當后者意外去世、他順勢接替后，卻繼續充當一個(gè)"超級COO"的角色，結果犯下一系列錯誤，較終黯然下臺。
　　
　　要管理互補型領(lǐng)導所固有的這些風(fēng)險，公司應當依賴(lài)四大支柱：共同的愿景、一致的激勵機制、溝通和信任。這四大支柱看上去都是籌備里一些比較基本的元素，但真實(shí)落到實(shí)處卻很難。一些有名的高管團隊之所以失敗，究其根源都是因為缺乏這四大支柱的有力支撐。
　　
　　對互補型團隊來(lái)說(shuō)，繼任問(wèn)題也是一大挑戰。越是高度互補的團隊，繼任問(wèn)題就越棘手。公司可以采取各種辦法來(lái)盡力確�；パa領(lǐng)導團隊的平穩交班。比如，任命一位經(jīng)驗和才能與CEO有部分重疊的COO，就可以讓后者過(guò)渡到較高職位時(shí)更容易一些；采用一些更正式的程序，包括讓CEO和COO訂立協(xié)議等，約定職責逐步移交的方式；或者忽略對這兩個(gè)職位的傳統定義，只要角色仍然互補就行——比如擅長(cháng)管理內部事務(wù)的COO在當上CEO后未必要轉換角色，而是讓新COO來(lái)主外，自己則繼續主內；另外，還可以安排一次完全的高層換崗，將原來(lái)的CEO和COO一并換掉。
　　
　　無(wú)論公司采取哪一種領(lǐng)導機制，目的都是要將高層領(lǐng)導團隊巨大的互補潛力發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)又避免與之相伴的危險。