從彼得-德魯克先生提出“知識員工管理”開(kāi)始，就引起了世界范圍內學(xué)者和企業(yè)家的廣泛關(guān)注。就像大師預言的那樣，在后工業(yè)化經(jīng)濟轉型的過(guò)程中，歐美國家不約而同的遇到了這個(gè)問(wèn)題。而隨著(zhù)時(shí)間的推移，這個(gè)問(wèn)題被“進(jìn)口”到了高速發(fā)展的中國，但由于中西政治文化的差異，知識員工管理問(wèn)題，在中國似乎又有新的變數，這就注定了，我們既不能依靠“進(jìn)口”管理者，也不能完全照搬國外同行的方法，必須通過(guò)我們自己的思考和實(shí)踐，摸索一套適合我們自己的解決方法。
　　
　　“知識型員工”較初的定義是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當時(shí)主要指的是管理者，或有經(jīng)驗技術(shù)人員，如會(huì )計師、律師、心理咨詢(xún)師等等。而在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)涵蓋了大多數白領(lǐng)，常見(jiàn)的公司技術(shù)人員、財務(wù)人員、人力資源人員，甚至是銷(xiāo)售人員，都已經(jīng)被劃入了知識員工的行列。當我們所面對的絕大部分員工都是知識員工的時(shí)候，必然會(huì )面臨一個(gè)“知識員工管理”的問(wèn)題。
　　
　　讓我們來(lái)看一個(gè)實(shí)際的例子，從我親身經(jīng)歷的一家成長(cháng)型企業(yè)講起（下文簡(jiǎn)稱(chēng)HAPT公司），這家企業(yè)的老總從一個(gè)人一臺電腦白手起家，在短短的三年間，發(fā)展成了一家擁有20多名員工，注冊資金110萬(wàn)的IT公司，客戶(hù)遍及各個(gè)領(lǐng)域，國美、北航集團、品牌中國、北京師范大學(xué)等知名企事業(yè)單位均為公司客戶(hù)。隨著(zhù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司成立了技術(shù)部和業(yè)務(wù)部，吸納了不少新員工，管理問(wèn)題也隨之而來(lái)，老總覺(jué)得員工的工作效率很低，技術(shù)人員的研發(fā)周期無(wú)法控制，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)達不到預期，諸如此類(lèi)的問(wèn)題也同樣困擾著(zhù)其他成長(cháng)型企業(yè)。
　　
　　毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)需要效率，對于從事非壟斷行業(yè)的成長(cháng)型企業(yè)，效率是生存和發(fā)展的根本。而管理者對知識員工抱怨較多的，就是效率低下，要從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，就要先找到問(wèn)題的原因�，F今紛繁的學(xué)術(shù)派別爭論已經(jīng)掩蓋了問(wèn)題的真相，諸如80、90后員工缺乏責任心之類(lèi)的論調也屢見(jiàn)不鮮。其實(shí)早在幾十年前，德魯克先生就已經(jīng)分析出了問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于他們的績(jì)效低下，而是在于知識員工的效率難以衡量，很多時(shí)候，一個(gè)知識員工的產(chǎn)出，必須被下一個(gè)員工所利用，才有實(shí)際價(jià)值，而一個(gè)員工所創(chuàng )造出的價(jià)值，如果不是其他員工需要的，這部分的投入就會(huì )被浪費掉。
　　
　　不能有效地衡量知識員工的勞動(dòng)成果，工作效率也就無(wú)從談起�；貞浺幌挛覀冇眠^(guò)的衡量標準吧，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，那質(zhì)量怎么辦？銷(xiāo)售額，那里利潤怎么保證？諸如此類(lèi)的問(wèn)題，讓我們的績(jì)效考核，變得復雜非常，績(jì)效衡量的開(kāi)支也直線(xiàn)上升，但銷(xiāo)售人員依然抱怨產(chǎn)品不適合市場(chǎng)，技術(shù)人員依然抱怨跟客戶(hù)難以溝通，而且較重要的是，公司整體績(jì)效并沒(méi)有得到改善，這又是為什么？我們不得不回到問(wèn)題的原點(diǎn)，一個(gè)知識員工的成果要被下一位員工所利用才能產(chǎn)出效果，而如果這個(gè)標準并不是由下一個(gè)環(huán)節所要求的，而是由一些主管或相關(guān)人士，憑借自己的“經(jīng)驗”制定出來(lái)的，這個(gè)標準就會(huì )深深傷害整個(gè)流程，而且即使我們的標準再完善，真心想“偷懶”的員工總會(huì )找到對付的辦法，因為他們可以做出完全符合公司的考核標準但下一個(gè)環(huán)節卻又不愿意接手的產(chǎn)品。
　　
　　解決知識員工績(jì)效問(wèn)題，真實(shí)有效的辦法，是把績(jì)效考核的目標轉為關(guān)注外部的貢獻，而不是內部的“有經(jīng)驗”標準。為了便于理解，我舉個(gè)實(shí)際的例子，一份工作總結如果只含有我計劃做什么和完成進(jìn)度的時(shí)候，這只是一份“標準”的總結，但這是一份著(zhù)重于自身的總結，而且本位主義嚴重，我們至少應該在上面加上另外兩個(gè)項目，一個(gè)是我所做的這些工作，對其他部門(mén)貢獻了什么？也就是幫助他們完成了什么？另一個(gè)應該是他們的哪些做法對我有幫助，但哪些做法反而影響到了我的正常工作。這樣才是一份著(zhù)眼于外部的總結，才有助于公司改善整體的效率。
　　
　　基于關(guān)注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的籌備形式——事業(yè)部模式，與公司多元化業(yè)務(wù)相配撐，打破了技術(shù)部和業(yè)務(wù)部的限制，成立IDC、培訓、安全維護等事業(yè)部，讓技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員坐到了一起，并且結成二人小組共同為同一客戶(hù)服務(wù)，讓他們更容易知道他的搭檔需要什么，從關(guān)注自己的“有經(jīng)驗”標準，轉而關(guān)注外部的真實(shí)需求，銷(xiāo)售人員幫助技術(shù)人員挖覺(jué)客戶(hù)需求，技術(shù)人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員做好售前技術(shù)支持，公司的整體效率比之前有了顯著(zhù)的改善。
　　
　　我們遇到的第二個(gè)問(wèn)題，就是離職問(wèn)題，這可能是較直接較明顯的問(wèn)題。在HPAT公司發(fā)生的一件事，讓我們很深刻的認識到了這個(gè)問(wèn)題。有一位非常不錯的技術(shù)人員，很有進(jìn)取心，希望能在事業(yè)上能更進(jìn)一步，但按照公司的規定，如果再升職，只能是從事管理工作，但事實(shí)證明他是一個(gè)好的技術(shù)，卻是一個(gè)糟糕的主管，上任幾個(gè)月內就怨聲載道，下面的員工認為他“藏私”，有好的技術(shù)但不授人，而他卻覺(jué)得這些下屬技術(shù)水平很差，培訓他們還不如自己做。就這樣，一個(gè)很好的技術(shù)人員，被一個(gè)不適合他的崗位毀掉了。在上級試圖幫助他解決問(wèn)題的時(shí)候，他突然提出離職，這讓上級感到很驚異，他解釋說(shuō)是個(gè)人原因，但這顯然不是問(wèn)題的關(guān)鍵。對于這個(gè)問(wèn)題，有經(jīng)驗的人力資源調查或許可以給我們很多解釋?zhuān)热缧匠甑�、沒(méi)有歸屬感、看不到前景，但較核心的問(wèn)題在哪里？上一個(gè)案例中的HAPT公司為了留住員工，嘗試過(guò)提高工資水平，但一些員工似乎只對這個(gè)新的工資水平只滿(mǎn)意了幾天，老總語(yǔ)重心長(cháng)的說(shuō)：“給他多少錢(qián)，算多？”
　　
　　其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的原因來(lái)自于知識員工的價(jià)值觀(guān)，他們并不忠于公司，而是忠于自己的職業(yè)，他們想要實(shí)現自身的價(jià)值，而不僅僅是完成公司交給的工作，如果我們的籌備不能滿(mǎn)足他們的需求，他們可能會(huì )轉去競爭對手的公司。我們?yōu)槭裁床荒軌蛱峁┮粋�(gè)能讓員工實(shí)現自我價(jià)值的籌備呢？并且他們創(chuàng )造的價(jià)值，如果能為公司所用，就能形成企業(yè)的價(jià)值。這個(gè)思路引導我們找到了實(shí)踐的方法，那就是重塑更合理的晉升序列。我們綜合參考了北大縱橫和IBM的模式，北大縱橫咨詢(xún)公司的有經(jīng)驗通道是從咨詢(xún)師，到高等咨詢(xún)師、資歷豐富咨詢(xún)師，而在管理通道內，員工可以從咨詢(xún)顧問(wèn)，到項目經(jīng)理、項目總監、進(jìn)而成為合伙人，在具備一定的咨詢(xún)經(jīng)驗和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗之后，甚至可以成為一個(gè)區域的辦事處主任開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。而我們也同樣給技術(shù)員工更多的選擇，他們可以根據自己的情況向不同的序列努力，系統開(kāi)發(fā)，技術(shù)管理，甚至可能會(huì )出現偏向市場(chǎng)方向的晉升渠道，這都是并行的序列，而所有這些序列都有統一的薪酬體系來(lái)規范，這方面很像IBM的band制，同一個(gè)級別的員工，不論你是高等工程師還是項目經(jīng)理，基本工資水平都是一樣，不做管理，一門(mén)心思做技術(shù)一樣可以獲得良好的福利待遇。而這樣才能把真實(shí)愿意研究技術(shù)的人才留在公司，讓他們做自己想做的事業(yè)，而不被一些人際關(guān)系的瑣事所困擾。而銷(xiāo)售人員，我們也給他們看到了豐富的選擇機會(huì )，如果他有大局觀(guān)，在管理方面有特長(cháng)，可以委以銷(xiāo)售主管，讓他帶領(lǐng)自己的團隊，如果他只是營(yíng)銷(xiāo)能力出眾，一樣可以成為大客戶(hù)經(jīng)理，掌握公司的核心客戶(hù)，享有更彈性的工作制和更好的福利，及早的幫員工做好職業(yè)生涯規劃，把他們對職業(yè)的忠誠導入到對公司的忠誠，延長(cháng)人才為公司服務(wù)的時(shí)間，對公司和員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)兩全齊美的方法。
　　
　　我提出的較后一個(gè)問(wèn)題是，知識員工難于管理。日常工作中我們經(jīng)常會(huì )見(jiàn)到，不按照既定的計劃安排去做事，他們有自己完成工作的方法，甚至有些時(shí)候你根本不知道他到底能做什么，做到什么程度，而且諸如此類(lèi)問(wèn)題還可能以完全不同的方式展現出來(lái)。其實(shí)這些問(wèn)題都有一個(gè)較根本的原因，是由于知識員工有他們自己的有經(jīng)驗知識，而且在某方面甚至要強于管理者，如果在這些方面主管一意孤行，就不可避免的出現了一個(gè)外行指導內行的問(wèn)題，經(jīng)常見(jiàn)到某些主管為了樹(shù)立個(gè)人的有地位，事無(wú)巨細都要干預，結果反倒是暴露了對有經(jīng)驗的不了解，更加不能獲得下屬的尊敬。其實(shí)這時(shí)候，我們需要的也許更多的是授權而不是控制，如果保持公開(kāi)的心態(tài)，尊重他們在有經(jīng)驗方面的話(huà)語(yǔ)權，用著(zhù)重于外部的績(jì)效目標來(lái)衡量他們的績(jì)效，變他律為自律，采用授權的工作方式，在他需要的方面進(jìn)行指導和輔助，將他們的價(jià)值觀(guān)導入公司的價(jià)值觀(guān)體系，這才是解決問(wèn)題之道。
　　
　　知識員工管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題可能遠不止這些，但這三點(diǎn)可能是較普遍的，而且很多其他形式的問(wèn)題，有時(shí)候只不過(guò)是其中某一個(gè)問(wèn)題的變形或某幾個(gè)問(wèn)題的組合。而這些問(wèn)題似乎在西方國家也出現過(guò)，似乎他們也提出了妥善的解決方法，但是西方國家的價(jià)值觀(guān)是基于一種民主和自由的價(jià)值觀(guān)基礎，所以他們在實(shí)施知識員工管理的過(guò)程中更為便捷。這也同樣解釋了，年輕一輩對外企文化的一種向往，這其實(shí)是對西方價(jià)值觀(guān)的一種向往。而傳統的中國文化和價(jià)值觀(guān)更條強調統一與和諧，如果完全照搬國外的一些方法，過(guò)分的放權反而會(huì )導致原有的秩序崩壞，這就決定了很多時(shí)候只能采取一些漸進(jìn)的方式去改良，結合公司和企業(yè)的價(jià)值到現有的體系中。在這個(gè)大部分國家經(jīng)濟整體化的十字路口面前，我也是試圖從知識員工和管理者的價(jià)值觀(guān)角度差異去分析一個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)，在制度層面給出一個(gè)參考的范例，希望能對管理者有一定的啟發(fā)。因為管理終究是一種實(shí)踐，任何的管理理念，都需要在具體的環(huán)境下做改良和變通，才能發(fā)揮它的真實(shí)價(jià)值。