從2001年至今年的九年間，作為中國企業(yè)制度創(chuàng )新帶領(lǐng)者海爾等企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新大致上走了三個(gè)階段：先是內部的流程再造，后是大搞外包（即開(kāi)始與外部企業(yè)價(jià)值鏈）的捆綁式重組流程再造，以至第三階段發(fā)展到制造業(yè)服務(wù)業(yè)化，使企業(yè)運作價(jià)值鏈直接跟消費者的生活方式結合到一起——進(jìn)行全新的非比尋常的集成流程重組了。它的較本質(zhì)特征就是結合著(zhù)消費者的生活方式的演變進(jìn)行企業(yè)流程的再造和重構。海爾三開(kāi)門(mén)的卡薩蒂冰箱的推出，印度大家庭用的洗大袍子洗衣機的面市，以及海爾、美的、格力等企業(yè)在家電下鄉中種種緊貼農民生活特點(diǎn)要求之解決方案的實(shí)施等等，都是這樣的成功案例，它們使得整個(gè)商業(yè)模式就發(fā)生了一個(gè)大的變化，而演進(jìn)的質(zhì)變焦點(diǎn)在于：前面那個(gè)應叫做“產(chǎn)銷(xiāo)”商業(yè)模式，后者則為“營(yíng)消”商業(yè)模式；而從“產(chǎn)銷(xiāo)”向“營(yíng)消”之商業(yè)模式的嬗變，其相應的企業(yè)文化也發(fā)生了質(zhì)的飛躍，傳統的“產(chǎn)銷(xiāo)”企業(yè)文化演變成了全新的“營(yíng)消”企業(yè)文化。
　　
　　“營(yíng)消”型企業(yè)文化如何打造？
　　
　　首先要明了：辦企業(yè)是要創(chuàng )造價(jià)值的。問(wèn)題在于：價(jià)值產(chǎn)生是在企業(yè)銷(xiāo)售之后，還是顧客消費之后？這是一個(gè)根本的大問(wèn)題，既往的管理學(xué)也好，經(jīng)濟學(xué)也好，都“異口同聲”說(shuō)；只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，就算有價(jià)值了，而不管產(chǎn)品賣(mài)出去了沒(méi)有，更不問(wèn)消費者消費了沒(méi)有？然而，事實(shí)上，一切的商品，不但要能賣(mài)出去，而且只有購買(mǎi)的人——不但買(mǎi)來(lái)而且只有當好吃的吃了，好穿的穿了，好用的用了，這時(shí)賣(mài)出去的商品才有了價(jià)值。
　　
　　君不見(jiàn)，多年來(lái)贏(yíng)利額超美國汽車(chē)三巨頭總和的豐田今年居然亦告虧損。原因何在？他的工業(yè)零庫存而商業(yè)渠道庫存則很多。其緣由何在？因為危機到來(lái)人們要更加節能減排的車(chē)所致。由此可見(jiàn)，企業(yè)運作在本質(zhì)上乃“營(yíng)消”，不是“產(chǎn)銷(xiāo)”。理所當然，從理念體系上說(shuō)，“營(yíng)消”企業(yè)文化事實(shí)上是“消費后”文化。就是說(shuō)，“營(yíng)消”企業(yè)文化的重心是在經(jīng)營(yíng)消費者之消費生活中打造出來(lái)的。
　　
　　與此相聯(lián)系，特別要強調的一點(diǎn)是顧客要的是使用價(jià)值，而不是價(jià)值。“營(yíng)消”企業(yè)文化是從用戶(hù)使用價(jià)值入手打造出來(lái)的。顯然，每一個(gè)真實(shí)想作好企業(yè)，真實(shí)想搞好創(chuàng )新，真實(shí)能成功的企業(yè)家的人都必須明了：經(jīng)濟學(xué)概念講的價(jià)值有二個(gè)，一個(gè)叫價(jià)值；一個(gè)叫使用價(jià)值。前者亦可叫交換價(jià)值，表現為貨幣；后者則是表現為食可果腹，衣可遮體等等的實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品。而顧客要的是使用價(jià)值，在操作上，當然就只能在實(shí)際的“使用”之后才能獲得價(jià)值。一方面，它不像貨幣，拿到手即可；另一方面，不管是部頒標準、國頒標準都只有相對意義，只有實(shí)際消費，才是可靠的東西。這一點(diǎn)，在今天尤為重要，現在帶普遍性的一大社會(huì )傾向是從未有過(guò)高漲化了的“贏(yíng)利”意識，使得相當部分企業(yè)家大大強化了利潤掛帥的理念。在實(shí)踐上表現為從較初的土豆當天麻賣(mài)，色澤差大米白漂了賣(mài)……一直發(fā)展到今天的三鹿毒奶。
　　
　　在“營(yíng)消”文化運作上，特別強調顧客糾錯靠前，而不是企業(yè)糾錯靠前。眾多周知，任何一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)都是以其優(yōu)越管理為保障的，而成功管理之關(guān)鍵在糾錯。企業(yè)文化作為一種管理文化，這就尤其要樹(shù)立一種糾錯管理理念。萬(wàn)千的實(shí)踐證明，較成功的糾錯管理是市場(chǎng)即顧客糾錯。不管是海爾的6S大腳印，還是TCL等許多企業(yè)搞得末位淘汰制，那個(gè)不是市場(chǎng)顧客糾錯而較終奏效的呢？另一方面，商業(yè)發(fā)展史表明任何一個(gè)國家，企業(yè)的崛起必須有成熟的消費者，沒(méi)有成熟的消費者，不可能有成熟的企業(yè)和企業(yè)家。在南斯拉夫，改變大門(mén)一開(kāi)，老太太上街買(mǎi)菜手持多達二千多條的法律實(shí)用手冊——她們要進(jìn)行市場(chǎng)糾錯啊。只有600多萬(wàn)人的瑞士其產(chǎn)品在球市場(chǎng)占有率占到10%左右的有幾十種，它何以達如此之高成就？原因很簡(jiǎn)單，人口太少，市場(chǎng)太小生產(chǎn)產(chǎn)品稍多點(diǎn)就得銷(xiāo)往國外，而外國人的“倒逼”他們不斷地提高質(zhì)量，壞事變成了好事，成就了今天的事業(yè)。