加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院塞繆爾？卡伯特的研究要點(diǎn)是人力資源和籌備行為。他的新書(shū)《擺脫績(jì)效評估！企業(yè)該如何停止恐嚇，轉而開(kāi)始管理——聚焦核心大事》說(shuō)的是——其實(shí)標題就幾乎說(shuō)明了一切。迪爾伯特會(huì )很驕傲，因為卡伯特再三在企業(yè)里使用績(jì)效評估的做法。
　　
　　BNET：你寫(xiě)這本新書(shū)的起源是什么？
　　
　　卡伯特：幾年前，我正在籌劃我的新書(shū)《別再扯淡了：對工作開(kāi)門(mén)見(jiàn)山》的過(guò)程中，我想在一個(gè)學(xué)術(shù)會(huì )議上公布它，所以我針對我研究了很長(cháng)時(shí)間的一個(gè)問(wèn)題寫(xiě)了一篇快速導讀。這篇文章名為“為何要通過(guò)對別人進(jìn)行績(jì)效評估去破壞非常良好的關(guān)系呢？”。
　　
　　我把文章發(fā)給《斯隆管理評論》，他們和華爾街日報有業(yè)務(wù)往來(lái)。他們告訴我，把我的文章分為兩部分是為我好，但這仍然會(huì )在這份日報中占據一整版。當文章被發(fā)表的之后，產(chǎn)生了很大的轟動(dòng)。他比任何華爾街日報上的文章都吸引了更多的目光。編輯收到的信件超過(guò)1000封，其中85%都是肯定的。其他15%來(lái)自那些因為我的主張而受到經(jīng)濟傷害的人：人力資源人士。
　　
　　我收到來(lái)自一位出版商的信，在信里他表達了他想把這些想法寫(xiě)成一本書(shū)的急切心情。通過(guò)為日報將瑣碎的想法聚集在一起，我遇到了我曾見(jiàn)過(guò)的較有才華的作家和編輯，勞倫斯？勞特。我們開(kāi)始一起工作。他確實(shí)幫助我將多年來(lái)所寫(xiě)的想法進(jìn)行結構。
　　
　　在一種無(wú)禮、急躁的方式中，我能夠把重要的管理問(wèn)題呈現在讀者面前：這不僅僅包括制定績(jì)效評估的實(shí)際做法中涉及的廢話(huà)。這還和公司中仍然允許這種虛假而可憐的做法繼續發(fā)生有關(guān)�？�(jì)效評估理論上被用來(lái)在公司中建立權力的層次結構…以便讓人們對他們的工作負責…并且幫助個(gè)人進(jìn)步。他們實(shí)際上對此毫無(wú)作為；他們只會(huì )導致各種虛假的東西。
　　
　　BNET：那么，你想改進(jìn)績(jì)效評估嗎？
　　
　　卡伯特：我想完全放棄他們。他們應該是客觀(guān)的，但卻一點(diǎn)兒也不客觀(guān)。這些指標毫無(wú)意義。所用的字眼對不同的人在語(yǔ)義上意味著(zhù)不同的事情。這些指標建立了一個(gè)人們在盡善盡美的德?tīng)査罨A上被評估的系統。誰(shuí)的盡善盡美？在團隊合作方面你也許在5分中只得了4.7分，你肯定會(huì )團團轉稀里糊涂的想：為了得到另外那0.3分我還需要怎么做？“。
　　
　　BNET：有些公司確實(shí)喜歡他們的評估系統，而且員工也喜歡。如果你遇到那些使用績(jì)效評估體系運行很順利的公司，你該怎么辦？
　　
　　卡伯特：我不在乎它們是不是運行順利，因為這套系統是假的。它們的作用就是在工作場(chǎng)所制造不信任和不真實(shí)。你看，細菌衍生物也能順利運行一段時(shí)間，這并不意味著(zhù)它們是好的。
　　
　　BNET：那么你認為這種系統為什么仍舊被人使用？
　　
　　卡伯特：除了人力資源部門(mén)，沒(méi)有任何一群人會(huì )對這種體系存在的問(wèn)題和帶來(lái)的麻煩有更加深刻的理解。他們有理由有動(dòng)機來(lái)支持績(jì)效評估體系。他們的工作是干什么的？就是批評那些交績(jì)效評估太晚的經(jīng)理們。然后，他們就能聽(tīng)到雇員發(fā)的牢騷，認為他們受到了不公正的評估。但是，這種做法的關(guān)鍵，不是在于公司如何看待或估量一個(gè)雇員的價(jià)值，而是在于一個(gè)身為個(gè)人的高層如何去看待這個(gè)人。
　　
　　人力資源部門(mén)仍舊堅持按照曲線(xiàn)分級。在主流評估體系中，百分之二十的人是，百分之七十的人是平均水平，而百分之十的人則被列上黑名單，如果他們不能通過(guò)努力有所改觀(guān)，就會(huì )被炒魷魚(yú)。每一個(gè)評估方面都是充滿(mǎn)謊言的。