【中玻網(wǎng)】美國當代有名的管理學(xué)者約翰·耐斯比特和帕特里舍·愛(ài)伯底恩合著(zhù)的《公司的再投入資金》一書(shū)中，通過(guò)對《財富》大部分國家500強公司進(jìn)行深入研究后得出一個(gè)結論：滿(mǎn)足知識型員工需求的公司能夠吸引并留住人才，效率高工作知識型員工愿意為公司做出長(cháng)期巨大的貢獻。但知識型員工在改變企業(yè)傳統商業(yè)價(jià)值鏈的同時(shí)，也對傳統的管理模式發(fā)起挑戰。很多公司管理者發(fā)現管理知識型員工已經(jīng)成為一個(gè)全新的管理難題，大部分知識型員工有技術(shù)、有才能、個(gè)性張揚，不遵守紀律，令管理者愛(ài)恨交加而不知所措。
　　兩位學(xué)者為那些受困于知識型員工的管理者提供了以下建議：
　　靠前，尋找知識型員工的需求知識型員工的需求是什么呢？按照馬斯洛的需求理論，知識型員工的行為主要受自尊和自我實(shí)現需求的驅使。自我實(shí)現的需求激勵個(gè)人為取得成就盡非常大的努力，展示創(chuàng )造性和實(shí)現潛能成為較重要的因素。然而，管理者對知識型員工的關(guān)鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據美國一項專(zhuān)項調查顯示，在知識型員工激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵要素，而知識型員工自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵要素則是工作參與感、客觀(guān)評價(jià)工作表現、靈活的紀律約束等。所以，管理者要想真實(shí)贏(yíng)得知識型員工的心，就必須改變原有的傳統觀(guān)念，正視知識型員工的客觀(guān)需求。
　　第二，以人為本提高知識型員工的工作滿(mǎn)意度知識型員工是自我發(fā)動(dòng)者、自我學(xué)習者和單獨思考者，其潛力能否得到充分發(fā)揮，與其在籌備獲得的工作滿(mǎn)意程度密切相關(guān)�；I備要遵循以人為本的原則，充分尊重這些員工，要給他們更多的靈活性，以使他們具有創(chuàng )造力，給他們思考的空間，鼓勵他們多做貢獻。工作滿(mǎn)意度不是一勞永逸，工作滿(mǎn)意其實(shí)是一種需要監控和保持的、脆弱的和不穩定的平衡。如果工作中關(guān)鍵方面的滿(mǎn)意度比較高，員工可能會(huì )忽視那些未達到要求的滿(mǎn)意感的方面，積較的方面會(huì )彌補消較的方面。如果這種平衡關(guān)系顛倒了，消較方面超過(guò)了積較方面的作用，那么這種不穩定過(guò)程很快就會(huì )發(fā)生。因此，必須注意發(fā)現知識型員工的工作滿(mǎn)意感公式中哪些因素對員工較重要，然后采取具體的措施來(lái)盡可能多地滿(mǎn)足這些因素，以保持員工的工作滿(mǎn)意度。
　　第三，堅持差異化原則致力于每個(gè)知識型員工的需求瞬息萬(wàn)變的的市場(chǎng)環(huán)境中，隨著(zhù)企業(yè)內外環(huán)境的變化和時(shí)間的推移，人才的需要內容、認識水平和思想觀(guān)念也會(huì )相應改變；同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì )引起不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環(huán)境的差異采取相應的激勵方法和手段，以求達到較佳激勵效果。