【中玻網(wǎng)】企業(yè)文化的形成，一般和創(chuàng )業(yè)者個(gè)性與創(chuàng )業(yè)過(guò)程有很大的關(guān)系。如果說(shuō)資本家是人格化了的資本，那么企業(yè)文化所折射的則是創(chuàng )業(yè)者的人格和理念，其中濃縮的常常是企業(yè)的歷史。大體說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化的形成會(huì )經(jīng)過(guò)以下四個(gè)大同小異的階段。
　　靠前階段是一個(gè)理念種子，常常是一個(gè)單獨的創(chuàng )業(yè)者的對未來(lái)的一種展望，一種與某一產(chǎn)品、新工藝、新思想推廣相結合的創(chuàng )業(yè)熱情，以及與之相聯(lián)系的，創(chuàng )業(yè)者所必須具有的毅力和創(chuàng )造能力、籌備能力和號召能力。為了這一創(chuàng )業(yè)理念，他/她以走火入魔的熱情投入創(chuàng )業(yè)工作。
　　第二階段是核心團隊的形成。創(chuàng )業(yè)者的理念如果順應社會(huì )和時(shí)代需要，會(huì )吸引一批志同道合的伙伴加盟。經(jīng)過(guò)成員之間的相互碰撞、調整、磨合，以及外界環(huán)境對創(chuàng )業(yè)理念的篩選、再造，在創(chuàng )業(yè)者模糊的初始理念的基礎上，核心團隊更為明確的集體愿景漸漸形成。
　　然后，在第三階段，創(chuàng )業(yè)團組開(kāi)始共同努力解決事業(yè)發(fā)展的技術(shù)問(wèn)題和資源問(wèn)題，取得技術(shù)專(zhuān)利，獲得社會(huì )承認，登記注冊，租房蓋樓，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)性的運作。因為初創(chuàng )，因為沒(méi)有任何現成的規章制度，也因為緊缺的資源和人事工作尚未走上正規，企業(yè)的業(yè)務(wù)籌備，決策程序都是通過(guò)創(chuàng )業(yè)團組之間非正式的個(gè)人交往、口頭反饋進(jìn)行，創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )業(yè)團組的個(gè)人偏好、信念、習慣也在此時(shí)潛移默化地成為籌備的非正式章程，成為習俗。這些非正式程序，以及種種創(chuàng )業(yè)故事，儀式，圖騰，符號等等，就成為彌漫于企業(yè)內部，無(wú)處不在但又不見(jiàn)諸文字的常規和傳統。
　　到第四階段，隨著(zhù)初步經(jīng)營(yíng)的成功，其它合作者、雇員進(jìn)入籌備，協(xié)調方式開(kāi)始慢慢地向正規化，程序化過(guò)渡，然后漸漸地通過(guò)各種會(huì )議、文件、制度固定下來(lái)；同時(shí)，為了對外宣傳，也為了同化新人，籌備開(kāi)始有意識地將企業(yè)傳統形成文字，一種共同的歷史開(kāi)始形成。如果籌備的成員相對穩定，或者進(jìn)出相對比較自由，合者留，不合者則掛冠而去，久而久之，成員的多樣性下降，“同志”性上升，留下來(lái)的籌備成員就會(huì )形成一套關(guān)于籌備性質(zhì)、使命和相互關(guān)系的共同意識形態(tài)，以及關(guān)于籌備應當如何運作、如何成長(cháng)的傾向性共識。
　　從這個(gè)角度看，文化猶如籌備的靈魂，與生俱來(lái)，揮之不去，伴隨企業(yè)的始終。差異只是在于其內容，而不是其有無(wú)。既然文化反映的是創(chuàng )業(yè)團隊的思想方式和企業(yè)的歷史，就不是可以根據主管、或業(yè)務(wù)的需要任意塑造的。很多時(shí)候，員工反對的，與其說(shuō)是企業(yè)文化的“虛”，不如說(shuō)是有些企業(yè)為了某種需要而刻意編造、強加的“假”。
　　由于文化形成的這種路徑相關(guān)，和人們所普遍具有的惰性，以及改變人們根本觀(guān)念的困難（所謂江山易改，本性難移），籌備文化的建設與其說(shuō)是種“文化思想”的建設工作，不如看成是籌備成員的篩選、保留工作。有名的英國B(niǎo)odyshop創(chuàng )業(yè)者就非常重視連鎖店業(yè)主的選拔，每個(gè)業(yè)主申請者必須經(jīng)過(guò)復雜的心理測試，家庭訪(fǎng)問(wèn)，以及層層面試，高層度訪(fǎng)談，包括回答“你希望怎樣死去”這樣近乎苛刻離奇的問(wèn)題。整個(gè)選拔過(guò)程可以持續將近兩年。同時(shí)，由于企業(yè)文化反映的是創(chuàng )業(yè)者和高層團隊的思維方式，企業(yè)文化的建設必須從領(lǐng)導層做起。在很多時(shí)候，要從根本上改變一個(gè)企業(yè)的文化，常常不得不對較高層的人事做相應變動(dòng)。如果把企業(yè)文化的建設僅僅看成是改變員工行為，是很難奏效的。