但是，近年來(lái)國內玻璃行業(yè)的重組并不順利，尤其是與水泥行業(yè)相比，可謂舉步維艱。建材行業(yè)中的水泥板塊在2005-2006年期間行業(yè)收購整合不斷，且主體投入資金者不僅僅來(lái)自國內的行業(yè)龍頭，也包括海外的行業(yè)龍頭和財務(wù)投入資金。由于玻璃在礦石資源、運輸半徑和消費對象上與水泥行業(yè)差異很大，水泥區域壟斷故事很難在玻璃上得到復制，單純收購舊廠(chǎng)不等同于獲得相應的資源和市場(chǎng)，實(shí)際成本等同于或更高于建新廠(chǎng)，因此僅僅品牌、廠(chǎng)房和設備不足以吸引海外產(chǎn)業(yè)投入資金者的眼光�，F在業(yè)內的收購主體主要是兩個(gè)，一是聯(lián)想旗內資背景的外資弘毅投入資金，另一個(gè)是建材行業(yè)央企中國建材,海外的玻璃巨頭大多選擇獨資建廠(chǎng)。
　　顯而易見(jiàn)，玻璃行業(yè)整合的確有利于提高行業(yè)集中度和優(yōu)勢大企業(yè)的發(fā)展，但實(shí)際市場(chǎng)的整合效果卻很難達到水泥的效果的原因，還在于目前國內玻璃行業(yè)兩個(gè)非常大的重組者戰略目的仍存在問(wèn)題。對中國建材而言，中國建材主要的行業(yè)整合采用的股權行政劃撥方式，基本沒(méi)有成本投入。公司原來(lái)主業(yè)沒(méi)有從事玻璃行業(yè)的經(jīng)驗，在收編洛玻、中聯(lián)、方興后，有待于時(shí)日以更多介入原有公司的日常經(jīng)營(yíng)，否則很能實(shí)現資源的優(yōu)化組合，發(fā)揮重組后的整合效應。對聯(lián)想控股而言，弘毅投入資金已經(jīng)整合了國內部分玻璃資產(chǎn)在香港上市（中國玻璃3300HK），公司進(jìn)一步整合國內市場(chǎng)的較終目的在于行業(yè)低谷時(shí)低價(jià)收購資產(chǎn)，在行業(yè)出現轉機時(shí)繼續包裝后出售。因此，兩大重組者目前都很難達到國家政策所推行的行業(yè)重組所要達到的戰略目標。以聯(lián)想控股借中國玻璃收購耀華玻璃為例，雖然弘毅會(huì )將耀華從國企改制為民營(yíng)，在體制上有很大的改善，歷史沉淀的包袱也會(huì )被剝離，但公司未來(lái)發(fā)展的本質(zhì)還是依賴(lài)耀華自身現有的力量，而耀華自身的力量卻又有很大的局限性。
　　故此，有相關(guān)人士認為，玻璃行業(yè)整合的故事的確有激動(dòng)人心的開(kāi)始，市場(chǎng)對此也有很高的預期和投入資金熱情，但較終的整合過(guò)程相對艱難，整合時(shí)間也很慢，實(shí)際整合后業(yè)績(jì)也很難達夢(mèng)想中的高點(diǎn)。當然，這種判斷有點(diǎn)悲觀(guān)，至少從中國建材現在的態(tài)勢看，已經(jīng)意識到了玻璃行業(yè)重組過(guò)程中存在的問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)成立了玻璃公司，以求盡快解決重組過(guò)程中存在的問(wèn)題，相信，只要過(guò)了這一道坎，行業(yè)重組的坦途就在前邊。
　　從現在國內玻璃行業(yè)的情狀看，雖然行業(yè)重組在近年來(lái)已經(jīng)深入人心，但就玻璃企業(yè)的個(gè)體戰略發(fā)展來(lái)看，仍顯示出以玻璃企業(yè)為中心自身發(fā)展的區域性與局限性，甚至受地方相關(guān)部門(mén)的影響很大，整個(gè)行業(yè)資源的整合并沒(méi)有被過(guò)多地顧及。如江蘇華爾潤集團是大型浮法玻璃企業(yè)，公司擁有20條浮法生產(chǎn)線(xiàn)，7200萬(wàn)重量箱/年的產(chǎn)能，公司玻璃產(chǎn)銷(xiāo)總量連續11年列國內同行業(yè)之首，其發(fā)展戰略仍是自身的擴張。再如中國玻璃，雖然其以資本運作為主，但作為地方相關(guān)部門(mén)，卻仍然提出要整合行業(yè)資源，形成集聚效應，做強宿遷玻璃產(chǎn)業(yè)集群，把宿遷打造成中國玻璃城。同時(shí)要迅速打破宿遷玻璃企業(yè)分布零散、各自為政的局面。有點(diǎn)意思的倒是沙河玻璃產(chǎn)業(yè)群今年以來(lái)的變化。