【中玻網(wǎng)】裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機的選擇、程序和方法的制定、措施的配套、對象的選擇、決策的依據等都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。
　　1.理念先行
　　在裁員的過(guò)程中，首先遇到的是“文化沖突”的問(wèn)題。
　　聯(lián)想裁員集中反映了文化沖突問(wèn)題。聯(lián)想一貫倡導“家”文化、親情文化，提出聯(lián)想就是員工的家，每個(gè)員工都是聯(lián)想這個(gè)大“家”的家庭成員、重要組成部分。聯(lián)想還提倡員工的忠誠感，把忠誠作為“家”文化的核心關(guān)鍵詞之一。這些在聯(lián)想員工的頭腦中已經(jīng)形成了慣性思維，成為其處理企業(yè)與自身關(guān)系時(shí)的一種思維定式。這就導致在聯(lián)想裁員的過(guò)程中產(chǎn)生了一些沖突，裁員的舉措與企業(yè)以往所倡導的文化之間產(chǎn)生矛盾和沖突。
　　這種沖突是籌備變革中的正�，F象。裁員必然與原有的文化產(chǎn)生沖突。任何一個(gè)企業(yè)的戰略轉型和籌備變革從本質(zhì)上來(lái)講都是深層次的文化變革。很多企業(yè)不斷進(jìn)行籌備變革、流程再造，為什么效果不佳，關(guān)鍵是沒(méi)有觸及籌備變革中深層次的文化變革，沒(méi)有觸及員工的觀(guān)念、思維方式與行為方式的改變。文化沖突是裁員過(guò)程中隱含的非常大障礙，如果處理不當，容易導致裁員危機。
　　要解決文化沖突的問(wèn)題，企業(yè)必須在裁員的過(guò)程中做到“理念先行”。要用文化來(lái)引導變革，同樣也要用文化、用理念來(lái)引導裁員。只有把裁員的行為納入到企業(yè)文化整合的范疇中，才能使裁員從計劃到操作、從理論到實(shí)施成為可能，才能獲得員工的理解與支持。企業(yè)要變革，文化也要發(fā)展。企業(yè)文化是相對穩定的，但絕不是一成不變的。更重要的是，企業(yè)文化的詮釋要一體，要根據時(shí)代環(huán)境的變化不斷加以豐富與創(chuàng )新，囿于過(guò)去的文化詮釋中，是無(wú)法與新的管理理念和技術(shù)接軌的。
　　以聯(lián)想為例，聯(lián)想的“家”文化的核心是親情、安全、保護、忠誠、奉獻。如果以此為出發(fā)點(diǎn)，裁員確實(shí)是無(wú)理無(wú)據，這與親情文化是背道而馳的。但是“家”的含義是不是就僅僅是上述內涵呢?應當看到：“責任”恰恰是一個(gè)家庭的核心和基礎。只有家庭成員對家庭承擔責任，家庭才能維系，家庭才能發(fā)展：“價(jià)值”則是家庭成員對家庭非常大的貢獻，為家庭創(chuàng )造價(jià)值，才能得到家庭更多的關(guān)愛(ài)和溫暖。當家庭成員不再為家庭承擔責任、創(chuàng )造價(jià)值時(shí)，就要“離家出走”，一種是主動(dòng)的離家，一種是被動(dòng)的離家，即裁員。
　　“家”文化并不是說(shuō)就不能裁員，即便是“家”文化，也不是的穩態(tài)。要讓員工知道，企業(yè)與人力資源的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，以前的“家”文化是“家長(cháng)”文化，是不健康、不完整的。要賦予“家”文化以新的含義。家文化和親情文化本身沒(méi)有錯，人性化管理也是一個(gè)趨勢。但是文化本身要不斷創(chuàng )新，要不斷去豐富文化的內涵，文化才能不斷發(fā)展，不斷豐富而充滿(mǎn)精力。
　　2.柔性化與人性化
　　裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過(guò)程中，過(guò)于剛性而缺乏柔性，較后必然導致裁員矛盾激化，使企業(yè)失去道義，員工失去信心，裁員成本也必然會(huì )大大增加。所以，裁員的操作一定要具有柔性，要在理性的基礎上采取人性化的方式。
　　立馬走人的裁員方式反映了企業(yè)的不成熟。裁員的人性化和理性化是衡量裁員管理水平的標志，而裁員管理的水平又是衡量企業(yè)人力資源管理水平的標志。聯(lián)想的裁員過(guò)于生硬，采取保密的方式，很難令員工接受。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，裁員過(guò)程中很重要的一項內容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點(diǎn)，就必須根據企業(yè)的戰略轉型制定系統的裁員計劃，把裁員程序化、規范化、制度化，以柔性化和人性化的實(shí)施方式保證裁員的良好成效。
　　雖然聯(lián)想為被裁員工安排了周詳的補償計劃，并為離職員工提供心理輔導、再就業(yè)支持等一系列配套措施，但之所以未能獲得被裁員工的認可，原因除了文化沖突之外，主要就是執行過(guò)程中過(guò)于剛性：(1)高度保密，沒(méi)有事前溝通;(2)離職面談時(shí)間短，平均20分鐘;(3)限定較短的離職時(shí)間，各種識別卡一律即時(shí)注銷(xiāo)，2小時(shí)內離開(kāi)公司。這種剛性的做法的確難以獲得被裁對象的理解。
　　3.上升期裁員
　　企業(yè)裁員并不是業(yè)績(jì)不好時(shí)的被動(dòng)行為，與傳統的認識相反，企業(yè)的業(yè)績(jì)上升期恰恰是裁員的較佳時(shí)機。在企業(yè)效益較佳的上升期裁員，可以做到成本較低，代價(jià)較小，效果較好。因為在上升期，企業(yè)經(jīng)濟效益良好，管理制度完善，員工士氣高漲，此時(shí)進(jìn)行理性裁員，既可避免上升期中可能夾雜的冗員沉積、效率下降等并發(fā)癥，又可非常大限度降低裁員成本：一方面企業(yè)可以承受裁員所帶來(lái)的短期陣痛，通過(guò)裁員將冗員及不創(chuàng )造價(jià)值的員工進(jìn)行置換;另一方面可以減少裁員的風(fēng)險。
　　上升期裁員一般都是主動(dòng)型裁員，它往往是基于企業(yè)戰略、基于企業(yè)變革與創(chuàng )新、基于企業(yè)并購重組的。在并購重組中，會(huì )形成籌備的重疊，人才的同質(zhì)化會(huì )逐漸顯現。而人與職位的平衡在現代企業(yè)中是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，裁員是維持這一平衡的重要機制，也是企業(yè)發(fā)展的內在需求。