【中玻網(wǎng)】任何一個(gè)經(jīng)理人，都會(huì )面臨一個(gè)問(wèn)題：如何做一個(gè)好上司？一個(gè)經(jīng)理人必須同時(shí)面臨他的上級和下級的評價(jià)，這兩種評價(jià)的標準各異，結果差異也很大，這種壓力只有他自己能體會(huì )。作為下屬，經(jīng)理人必須要實(shí)現目標，用結果對上司負責。作為上司，經(jīng)理人該為什么負責呢？
　　毋庸置疑，好上司一定是能帶領(lǐng)下屬完成目標的人，這是一個(gè)經(jīng)理人的本份。為了完成目標，經(jīng)理人要善于制訂目標和戰略，制訂合理的流程和考核指標，找到合適的人并知人善任，同時(shí)激勵自己的團隊完成目標。同時(shí)，好上司應該能為團隊營(yíng)造和諧和有創(chuàng )造力的氣氛，這種氛圍有助于自己的下屬快速成長(cháng)起來(lái)，并效率高地完成團隊的目標。
　　較新一期《哈佛商業(yè)評論》中文版發(fā)表了一篇文章《好高層應該當盾牌》，主要就是講好上司如何為團隊成員營(yíng)造好的氛圍的。作者提了一個(gè)很有趣的觀(guān)點(diǎn)：好高層應該像面盾牌，為手下人遮風(fēng)擋雨，他需要經(jīng)常挺身而出，為團隊化解或承擔來(lái)自公司內外的各種壓力，處理各種雞毛蒜皮的小事兒，有時(shí)還要跟那些指手畫(huà)腳、說(shuō)風(fēng)涼話(huà)的人做斗爭。
　　一個(gè)好上司切忌不要為了顯示自己的權力而“為所欲為”；他們需要創(chuàng )造出良好的氣氛，調動(dòng)大家進(jìn)行建設性的辯論；他們保護員工不受外界侵擾，替他們節約時(shí)間；他們抵制來(lái)自上層的瞎指揮；他們讓手下把精力花在較重要的事情上，擋掉其它不太重要的事情；他們幫助員工消滅或削弱負面情緒的影響；他們替員工減壓，鼓舞團隊的士氣。
　　一個(gè)好上司要善于授權和放權。在制訂好了目標、流程和考核指標之后，一個(gè)好上司應盡可能把自己的權力下放。只有上司信任下屬，下屬才能奉獻責任心，也才能迅速成長(cháng)起來(lái)。一個(gè)好上司必須從“親歷親為”的狀態(tài)走出來(lái)，雖然下屬的工作并不無(wú)缺，但也要給他們鍛煉的機會(huì )。這無(wú)疑是需要勇氣和魄力的，但只有這樣，才能快速讓團隊成長(cháng)起來(lái)。
　　IBM（中國）的運營(yíng)戰略重要地位顧問(wèn)白立新也給他們愛(ài)發(fā)火的高層提了三個(gè)問(wèn)題：“知不知？愿不愿？能不能？”當你看到你的下屬不能如你所愿時(shí)，不放問(wèn)問(wèn)自己這三個(gè)問(wèn)題：下屬是否真的明白你的目標？你現有的下屬能力能否實(shí)現這些目標？他們是否有足夠的動(dòng)力去做這樣的事情？弄清楚了這三個(gè)問(wèn)題，這些愛(ài)發(fā)火的上司往往能更好地管理團隊。