【中玻網(wǎng)】從統帥團隊到駕馭廣域能量，這是21世紀對帶領(lǐng)者提出的深刻挑戰。你準備好了嗎？
　　IBM已經(jīng)100年了，沒(méi)有看到通常公司所顯現出的老態(tài)龍鐘，來(lái)自硬件的收入只占不到16%，其余都是服務(wù)和元件收入。100年的IBM一直在轉型中。曾經(jīng)于2011年2月在亞布力中國企業(yè)家論壇上，聽(tīng)過(guò)IBM大中華區董事長(cháng)、重要地位執行總裁錢(qián)大群先生的演講。他曾任郭士納的助理，對郭士納讓大象跳舞的每一個(gè)細節都感同身受。當時(shí)我的感覺(jué)是，錢(qián)大群毫無(wú)保留地呈現了100年IBM的生存秘籍。尤其是，他提出了一個(gè)領(lǐng)導力轉型的概念。他說(shuō)，IBM的領(lǐng)導力一直在與時(shí)俱進(jìn)。
　　仔細聽(tīng)下來(lái)，感覺(jué)錢(qián)大群對領(lǐng)導力從個(gè)人和團隊，到跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò )構建能力，再到智慧城市、智慧地球的構建，已經(jīng)超越了許多通行的說(shuō)法。他給出了明細的信號：IBM的領(lǐng)導力，早就從個(gè)人和團隊的領(lǐng)導能力，到了大大小小場(chǎng)域的構建能力。場(chǎng)域的建設和駕馭能力，應該是未來(lái)領(lǐng)導力的發(fā)展方向。據我觀(guān)察，這也是中國許多具有沖鋒勢頭的企業(yè)家和稻盛和夫所著(zhù)力探討的方向。
　　海底撈是這兩年中國公司的新星。張勇19歲從四張麻辣燙桌子開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，于今全國已經(jīng)有51多家中低檔火鍋連鎖店，每年的稅后純利達3個(gè)多億元。
　　創(chuàng )業(yè)之初，一次食客走了，張永嘗了一下口味，很糟糕！張勇納悶：自己不懂調料、不懂配菜、口味不佳，怎么回頭食客如此之多？他一下子想明白了，是沖著(zhù)自己純潔微笑的臉來(lái)的！
　　這個(gè)頓悟價(jià)值連城。他從中窺到餐飲業(yè)的核心競爭力：服務(wù)員的態(tài)度。當公司發(fā)展以后，他就圍繞著(zhù)讓一線(xiàn)服務(wù)員持續保持好態(tài)度這個(gè)中心，設計了海底撈的體制。這個(gè)體制的核心是“雙手改變命運”。小學(xué)初中畢業(yè)只要好好干惹人喜愛(ài)，就可以有錢(qián)有地位。幾年下來(lái)演化成一個(gè)成體系的做法：?jiǎn)T工不問(wèn)學(xué)歷收入高；有足夠的授權可以從權；工資待遇同行業(yè)較好；居住都是單元套房，還配有電腦電視；小建議大獎勵；小改進(jìn)大推廣……
　　一進(jìn)海底撈，熱氣騰騰，食客等待都有耐心。一次一位年輕的高管在我的總裁班上說(shuō)，他有一回在那里等了4個(gè)小時(shí)。我搖頭不信。他說(shuō)，我們吃飯是老朋友聚聚一起玩。我們在那里等著(zhù)的時(shí)候，給我們提供免費小吃、茶水、牌桌，我們可以在那里玩，又省掉了咖啡館的茶味費，何樂(lè )而不為！
　　從外面看海底撈，管理高等。海底撈也就因此進(jìn)入許多品牌大學(xué)的經(jīng)典案例。于是我去年年底問(wèn)張勇：“你作為當家人，您看海底撈管理的短板在哪里？”他答：“員工不知道為什么活。我不期待他們忠于我的價(jià)值，也不期待他們期待公司的價(jià)值，而期待他們忠于他們自己的價(jià)值。”
　　張勇的這個(gè)回答，許多人都認為顯露出很高的意識。中國企業(yè)家的視野，已從錢(qián)規模和自身價(jià)值，轉到了員工為什么活和員工價(jià)值上了。從錢(qián)和規模轉移到員工待遇就是一個(gè)進(jìn)步，而從員工待遇轉移到員工價(jià)值實(shí)現，確實(shí)顯示了張勇不同于一般的意識水平。
　　日前，我短信與好利來(lái)的羅紅轉達了張勇的話(huà)。時(shí)間很緊張的他約我見(jiàn)面談?wù)�。他開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)，張勇的這個(gè)說(shuō)法很有意思。在我們國家的現狀來(lái)看，公司文化還是要有一個(gè)統一的價(jià)值觀(guān)。這是老版的思維和邏輯。
　　看我有點(diǎn)詫異，他繼續解釋說(shuō)：“在公司文化這一點(diǎn)上，高層與企業(yè)員工相當于輸液瓶與被輸液人之間的關(guān)系。如果輸液瓶的方位不是足夠的高，甚至低于被輸液人，那么就會(huì )形成倒流，是很危險的。做公司，企業(yè)家和高管的醒覺(jué)要不斷提升，要成為員工的資源。否則高層和高管就成了吸血鬼，公司就會(huì )有問(wèn)題。”
　　我意識到羅紅抓住了一個(gè)更為核心的問(wèn)題：企業(yè)家的精進(jìn)和覺(jué)醒。企業(yè)從無(wú)到有，有了規模，有了強大的團隊，企業(yè)家大多進(jìn)入了一種重復自己或者復制別人的模式里面去了。把做企業(yè)當做駕馭一臺盈利的機器，往往就會(huì )進(jìn)入不思進(jìn)取的境地。羅紅提出在當下的社會(huì )背景下，指望著(zhù)員工成為自在的人還不可能。重要的還是企業(yè)家的醒覺(jué)。
　　海底撈與好利來(lái)，都是具有沖鋒勢頭的公司。兩個(gè)當家人，從不同的角度，在說(shuō)同樣的事：如何讓員工覺(jué)醒，如何讓員工在每天的工作中可以一刻接一刻地精進(jìn)。羅紅舉出輸液的例子，那是在從天上看高層和高管，感受到需要分分鐘意識的覺(jué)醒成為員工的資源，否則就是失職。張則勇站在地上看員工，他要挖地三尺把海底撈的容量擴大，期待員工發(fā)現自己的價(jià)值。把兩個(gè)人講的合起來(lái)，就是打造一個(gè)生生不息的場(chǎng)域，讓自主自覺(jué)自在的員工一刻接一刻的精進(jìn)。
　　羅紅也是個(gè)有故事的人。1992年，母親退休后的靠前個(gè)生日臨近時(shí)，為了表達一份愛(ài)的孝心，羅紅想給媽媽選購個(gè)樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕�？伤麕缀跖鼙榱顺啥�，也沒(méi)有尋到滿(mǎn)意的。“天下的媽媽把孩子撫養長(cháng)大，不知道要做多少頓飯，可竟然沒(méi)有一家能讓孩子表達愛(ài)心的蛋糕店”，就是懷著(zhù)無(wú)法盡心報答母愛(ài)的遺憾，羅紅下定決心：創(chuàng )立自己的蛋糕店。