【中玻網(wǎng)】再的企業(yè)文化也有變質(zhì)的時(shí)候。當規則不斷破舊立新，一種能適應企業(yè)發(fā)展和商業(yè)環(huán)境變化的新價(jià)值觀(guān)和良性文化就有可能得到確立。
　　
　　文化是企業(yè)的個(gè)性。有人批評戴爾（中國）企業(yè)文化缺失。嚴格來(lái)說(shuō)，這是不準確的。對企業(yè)而言，沒(méi)有文化就是一種文化，這就好比某個(gè)人沒(méi)有性格就是他的性格一樣。
　　
　　不過(guò)，直到今天，管理學(xué)者們對于企業(yè)文化的定義依然存在分歧。威廉·達內認為：“傳統和氣氛構成了一個(gè)公司的文化。同時(shí)，文化意味著(zhù)一家公司的價(jià)值觀(guān)，諸如進(jìn)取、守成或是靈活。這些價(jià)值觀(guān)構成了公司員工活動(dòng)、意見(jiàn)和行為的規范。”
　　
　　迪爾和肯尼迪認為，企業(yè)文化由五方面的要素組成：①企業(yè)環(huán)境，這是對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素；②價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)文化構成的核心因素；③英雄人物，他們將企業(yè)價(jià)值觀(guān)人格化，為員工提供具體的楷模；④禮節和儀式，即企業(yè)的日常慣例和常規，向員工們表明了所期望他們的行為模式；⑤文化網(wǎng)絡(luò )，即企業(yè)內部主要的“非正式”聯(lián)系手段，是企業(yè)價(jià)值觀(guān)和英雄人物傳奇的“載媒介”。
　　
　　這些觀(guān)點(diǎn)有一個(gè)交匯點(diǎn)——企業(yè)價(jià)值觀(guān)，這也正是企業(yè)文化的核心所在。簡(jiǎn)單地理解，我們可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)推崇什么樣的價(jià)值觀(guān)，它就有一種什么樣的文化。
　　
　　企業(yè)是利益籌備，它通過(guò)協(xié)調企業(yè)中個(gè)人的利益來(lái)達到籌備的目標，而籌備目標的實(shí)現又有利于增進(jìn)個(gè)人利益。因此企業(yè)的價(jià)值觀(guān)就決定著(zhù)企業(yè)中的個(gè)人會(huì )以什么方式追求個(gè)人利益，而這又會(huì )反作用于企業(yè)目標的實(shí)現。
　　
　　春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，于是很多齊國人都跟著(zhù)穿紫衣。而在當時(shí)，紫衣相當貴。齊桓公為此很擔心，他問(wèn)管仲有什么解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，并很明確地對身邊的人說(shuō)很討厭紫衣就行了。齊桓公依計而行。果然，沒(méi)過(guò)多久齊國就看不到穿紫衣的了。
　　
　　這個(gè)故事說(shuō)明，很多時(shí)候人并不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態(tài)，而其價(jià)值觀(guān)也不是時(shí)間久不變的。所以，對企業(yè)而言，構建一套良好的價(jià)值觀(guān)體系用于引導企業(yè)中人的行為，并培育出的企業(yè)文化就顯得非常重要。
　　
　　然而，很多事例都告訴我們，再的企業(yè)文化也有“變壞”的時(shí)候，也就是說(shuō)它非但不能促進(jìn)企業(yè)合理目標的實(shí)現，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達、蘋(píng)果、索尼等等都曾經(jīng)出現過(guò)這樣的情況。為什么？
　　
　　靠前種原因是企業(yè)在較長(cháng)一段時(shí)間內取得了成功。上述幾家公司就屬于這種情況。成功會(huì )不斷固化企業(yè)的文化，不論是的成分還是不利因素。更關(guān)鍵的在于，商業(yè)環(huán)境在變化，企業(yè)在變化，而企業(yè)文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說(shuō)的，水在流，船在動(dòng)，而劍卻不動(dòng)。這里的水就好比商業(yè)環(huán)境，船猶如企業(yè)，而失落水中的劍則是企業(yè)文化。
　　
　　第二種原因是價(jià)值評價(jià)與分配體系不合理。合理的價(jià)值評價(jià)與分配體系能夠有效調節企業(yè)與個(gè)人以及企業(yè)中人與人之間的利益關(guān)系，促進(jìn)良性?xún)r(jià)值觀(guān)的形成和發(fā)展。任正非說(shuō)過(guò)，華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提是建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評價(jià)體系與分配體系。