精益管理
　　
　　人員成本費用增加30%，但整體制造成本并沒(méi)有增加
　　
　　精益管理，是支撐福耀騰飛的另一翼。
　　
　　伴隨著(zhù)高速發(fā)展，福耀漸漸長(cháng)大，目前集團旗下已有34家企業(yè)，分布在福清、北京、上海、重慶等十多個(gè)城市以及美國、俄羅斯等國。這么多企業(yè)，如何管理？福耀推行事業(yè)部制，將原來(lái)層層疊加的塔式管理改為扁平式管理，理清了集團、各個(gè)部門(mén)、各子公司的權責所在。
　　
　　“我們現在新建一個(gè)廠(chǎng)，除了采購、銷(xiāo)售由集團統一負責之外，其他事務(wù)都由子公司自己負責。”白照華說(shuō)，管理架構簡(jiǎn)單有力，也提升了福耀的執行力。
　　
　　對信息化的追尋，福耀一以貫之。早在1994年，福耀在中國民營(yíng)企業(yè)中靠前個(gè)花重金購買(mǎi)安裝了相當超前的MRP管理系統，使庫存管理更好地符合生產(chǎn)計劃的要求。如今，這一系統已經(jīng)過(guò)4次升級，為福耀迅速追趕并比肩全部先進(jìn)水平提供了支撐。
　　
　　2011年以來(lái)，福耀還健全內控管理機制，在采購環(huán)節和制造物流環(huán)節降低成本。在人力成本上漲大背景下，他們逐步提高機械化，在不裁員的同時(shí)，利用機械化設備，替代人手操作。“今年來(lái)，我們提高員工待遇，人員成本費用增加30%，但整體制造成本并沒(méi)有增加，與往年持平。這與加強內部控制和提高機械化率有很大關(guān)系。”白照華說(shuō)。
　　
　　在福耀，無(wú)論創(chuàng )新還是管理，都不只是高層中層的事，而是全體員工的事。為了從機制上激勵，從2008年開(kāi)始，福耀在集團內部設立集團創(chuàng )新獎，每次獲獎人員中，來(lái)自一線(xiàn)的員工都占到50%以上。
　　
　　福耀上海汽車(chē)玻璃包邊廠(chǎng)在廠(chǎng)長(cháng)廖桂福帶領(lǐng)下，演繹“細節決定成敗”：紗布的大小，底涂的均勻程度，防護墊的位置等，處處嚴格要求；防護手套、防割護腕、防護面罩，無(wú)論何時(shí)，員工都必須佩帶。準確化、人性化管理，創(chuàng )造了“零投訴”傳奇：2011年共生產(chǎn)94萬(wàn)片玻璃，全年沒(méi)有1例客戶(hù)質(zhì)量投訴。
　　
　　今年開(kāi)始，福耀在全集團內開(kāi)展“零投訴”示范工序活動(dòng)。提升管理和質(zhì)量，帶來(lái)的不僅是品質(zhì)，也是效益。福耀湖北包邊廠(chǎng)員工鄭愛(ài)波發(fā)現，PU車(chē)間生產(chǎn)的這款商務(wù)車(chē)前三角包邊玻璃的成品率提不上去。經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗，他改用PVC整體注塑，成品率提升至98%。僅此一項創(chuàng )新，每年就為公司節約200多萬(wàn)元。
　　
　　戰略布局
　　
　　專(zhuān)注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場(chǎng)，挺進(jìn)全部市場(chǎng)
　　
　　福耀集團能夠在逆境中依然強勢，源于高瞻遠矚、科學(xué)的戰略布局。其表征是：有經(jīng)驗專(zhuān)注“做好一片玻璃”，覆蓋全國市場(chǎng)，挺進(jìn)全部市場(chǎng)。
　　
　　創(chuàng )業(yè)之初，福耀也曾多元“開(kāi)花”，除了汽車(chē)玻璃，還涉足房地產(chǎn)、建筑裝修等，但市場(chǎng)并不認同，特別是1993年上市之后，投入資金者對福耀沒(méi)信心。痛定思痛，曹德旺決定回歸有經(jīng)驗化，并提出響亮的口號：“為中國人做一片屬于自己的玻璃”。目前，福耀95%以上的主業(yè)都是做汽車(chē)玻璃。
　　
　　新世紀之交，福耀判斷，我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)將迎來(lái)大發(fā)展，于是做出了走出福建、布局全國的決定。2000年8月，福耀初次走出去，在吉林長(cháng)春投入資金建廠(chǎng)。此后，幾乎每年新建一家工廠(chǎng)，目前已經(jīng)在北京、上海、廣州、重慶等地建立了十多個(gè)生產(chǎn)基地。
　　
　　把工廠(chǎng)辦到用戶(hù)家門(mén)口，減少了中間環(huán)節，節省物流成本，助力福耀以較佳的性?xún)r(jià)比搶占市場(chǎng)份額。一招優(yōu)異，步步優(yōu)異。2005年之后，我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始爆發(fā)式增長(cháng)，即便受資金危機影響，2009年的增速仍然達到48.3%。前瞻性的戰略布局，讓福耀攜手一汽、二汽等整車(chē)廠(chǎng)共同騰飛，呈現穩健、快速發(fā)展態(tài)勢。2005年至2010年，福耀經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)分別為：29億元、39億元、51億元、57億元、60億元、85億元。
　　
　　不僅是國內市場(chǎng)，福耀也一直積較在拓展全部市場(chǎng)。2002年和2004年，福耀接連在應對加拿大、美國的反傾銷(xiāo)案中成功勝訴，在全部市場(chǎng)聲譽(yù)鵲起。“與狼共舞”之后，福耀又“化敵為友”，福耀與發(fā)起傾銷(xiāo)訴訟的全部巨頭美國PPG公司建立了戰略合作關(guān)系，拓展福耀汽車(chē)玻璃生產(chǎn)的上游工序。
　　
　　此后，福耀的全部“版圖”越描越大，目前已在美國、日本、香港等國家和地區設立分公司。全部市場(chǎng)的貢獻也越來(lái)越大。近年來(lái)，全部市場(chǎng)的增幅一直高于國內市場(chǎng)，今年上半年全部市場(chǎng)實(shí)現收入同比增長(cháng)11.36%，高于國內市場(chǎng)增幅，市場(chǎng)占有率持續提升。
　　
　　2011年6月，福耀“走出去”邁出重要一步：與俄羅斯卡盧加州簽約，計劃投入資金2億美元，初次在境外直接建設汽車(chē)玻璃項目，目前這一項目正在積較推進(jìn)，計劃明年投產(chǎn)。這將為福耀的未來(lái)蓄積能量。“受資金危機等因素影響，全部和國內汽車(chē)產(chǎn)業(yè)增速大大放緩，但在新興國家，仍有很大的增長(cháng)空間。福耀要做大做強，成為真實(shí)的全部品牌，必須適時(shí)走出去，搶占全部市場(chǎng)份額。”白照華說(shuō)。