一個(gè)籌備的發(fā)展靠人來(lái)實(shí)現，一個(gè)成熟的籌備靠團隊而不是某一個(gè)個(gè)人來(lái)，企業(yè)大了，團隊多了，責任的主體就多了，無(wú)論大事小事，無(wú)論事情的難易程度，總要有人對事情的結果負責，如果管理者或者員工不愿意主動(dòng)承擔責任怎么辦？資金危機到來(lái)時(shí)，德國國家銀行因為一個(gè)錯誤的指令而平添3億元損失，是什么造成的？當某些企業(yè)的高層也問(wèn)出這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，雖然出發(fā)點(diǎn)狹隘了些，但從籌備發(fā)展的角度考慮，是一個(gè)長(cháng)期必做的工程。

　　員工的責任心，是企業(yè)健康發(fā)展的天然防護網(wǎng)，只有讓責任心成為員工的一種習慣，才能發(fā)揮非常大的效用。員工責任心的養成是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程：

　　一是文化引導，員工無(wú)論職位高低，是籌備的一份子，與企業(yè)共榮辱既是一種態(tài)度，也是一種責任，企業(yè)發(fā)展能夠成就員工的理想，用夢(mèng)想激發(fā)員工的責任心，如果企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的目標沒(méi)有共同的方向或者交集，則很難調動(dòng)起員工的積較性和責任心。一個(gè)有得過(guò)且過(guò)心理，缺乏沖動(dòng)的員工是很難對工作主動(dòng)負責的。

　　二是機制管控，人力資源部門(mén)招人的首要標準是該人選是否符合崗位要求，也即用崗位職責來(lái)衡量人選的匹配度，人選到位后是否就萬(wàn)事大吉了？員工養成責任心如同培養一種好的習慣，需要不斷引導，糾偏和強化，讓員工自覺(jué)自愿地反復做正確的事情，對工作流程、工作標準形成條件反射，形成統一的行為模式和企業(yè)氛圍，提高整個(gè)籌備的責任心。除了職責清晰外，在流程中，還需明確員工之間的反饋和監控流程，讓責任不走偏，沒(méi)有逃脫的可能。

　　三是寬容失敗，盡管信息化的手段讓企業(yè)管理避免了很多人為的錯誤，但并非所有問(wèn)題都能用系統和流程解決，關(guān)鍵還在人心。記得有個(gè)食品的廣告，不算精彩，但內容因人關(guān)注，三個(gè)小孩在爭奪一樣東西的過(guò)程中，不小心打碎了家里的物品，在媽媽責問(wèn)時(shí)，三個(gè)孩子爭著(zhù)承擔責任，媽媽知道緣由后非但沒(méi)有責怪，還因為孩子的誠實(shí)做了獎勵，如同列寧的故事，既認識到事情的問(wèn)題，又能因為承擔責任受到獎勵而不害怕承擔責任。

　　很多時(shí)候，不愿意承擔責任是因為懼怕承擔責任后的懲罰，是一種心理的防御，如同鴕鳥(niǎo)將頭埋在沙子里。只有對失敗或者錯誤予以理解，寬容，并給予一定的鼓勵和幫助，員工才能成長(cháng)并愿意擔起企業(yè)發(fā)展的擔子。