由于職業(yè)的特點(diǎn)，經(jīng)常出席與“績(jì)效管理”相關(guān)的研討會(huì )、論壇和沙龍等活動(dòng)，因而常常農業(yè)生產(chǎn)體系會(huì )聽(tīng)到企業(yè)高層和管理人員在推進(jìn)績(jì)效管理過(guò)程中的心聲。“績(jì)效指標太難選擇和確定了！”、“建立績(jì)效指標體系是績(jì)效管理活動(dòng)中較難的”、“有沒(méi)有一些好的方法和技巧幫助我們建立科學(xué)的績(jì)效指標體系呢？這里，咱先不討論建立績(jì)效指標是否真如我們的企業(yè)相關(guān)管理人員所說(shuō)的”較難的“，但我們還是有一些技巧和方法可以為我們降低難度。這里有一些基本的技巧和原則供各位參考參考。

　　一、價(jià)值觀(guān)原則

　　這一點(diǎn)，被很多公司所忽略。事實(shí)上，同樣的指標，在甲公司可以被選定作為關(guān)鍵績(jì)效指標，但在另一個(gè)公司則很可能被列為“反績(jì)效指標”。

　　二、戰略性原則

　　平衡計分卡是一個(gè)把戰略績(jì)效指標轉化為行動(dòng)的工具。選擇了與戰略無(wú)關(guān)的指標可能帶來(lái)一些混淆，導致員工缺乏明確的目標，而投入寶貴的資源去追求那些與企業(yè)總體目標無(wú)關(guān)的指標。

　　這一原則，實(shí)際操作時(shí)，不可高估他的重要性。因為，在制訂員工級別的績(jì)效指標時(shí)，常常會(huì )發(fā)現，不那么的具有“戰略性”。

　　三、可獲得性原則

　　應該避免那些“理想化”、“好看不中用”、“好看中用”但沒(méi)法獲得或需要投入大量資源才能收集到的指標。應當注意收集指標的成本與收益。

　　四、均衡性原則

　　假定你公司在風(fēng)景旅游區用有一家賓館，但你公司發(fā)現競爭很激烈，于是你公司想努力提高顧客滿(mǎn)意度。眾所周知，旅游旺季，床位緊張，餐飲提供的時(shí)效性也是個(gè)大問(wèn)題。于是，你們高層決定在旺季來(lái)臨前增加員工，同時(shí)收購附近的其他酒店。增加人手及營(yíng)業(yè)面積是為了提高旺季的客戶(hù)滿(mǎn)意度及市場(chǎng)占有率。然而，增加員工及營(yíng)業(yè)面積會(huì )對公司全年的贏(yíng)利能力會(huì )產(chǎn)生什么樣的影響呢？顯然，在淡季的時(shí)候，你公司會(huì )面臨固定成本增加的壓力！而且，來(lái)年的市場(chǎng)和收入預期也是一個(gè)未知數。我們稱(chēng)這種效應為“次優(yōu)化”——即一個(gè)或一個(gè)以上的指標的改善是以其他指標的下降或惡化為代價(jià)的。所以，在這個(gè)時(shí)候，在選擇績(jì)效指標時(shí)就要非常注意均衡性和防止“次優(yōu)化”！

　　五、指示性原則

　　被選定的指標要能夠準確的描述你所要評價(jià)的流程或目標，如果公司在某些方面出了錯，或存在重大隱患，該指標應能非常清楚及時(shí)的給管理層以提示或指示，使管理層能夠非常清楚的明白問(wèn)題的實(shí)質(zhì)所在及知道如何采取改善行動(dòng)。

　　有些指標是一個(gè)集成的指標。例如：“員工滿(mǎn)意度”這個(gè)指標，他較后呈現出來(lái)的結果是一個(gè)數值，中間很可能包括員工的出勤率、離職率、對薪酬的滿(mǎn)意狀況、對上級領(lǐng)導的滿(mǎn)意情況、對公司環(huán)境的滿(mǎn)意情況、抱怨情況等等，若沒(méi)有更細節的指標或數據做支撐，也會(huì )制約管理者的改進(jìn)行動(dòng)的針對性。例如，如果你是公司的CEO，你看到離職率這個(gè)指標，例如每月都是在3%上下徘徊，但連續有好幾個(gè)月都是非常核心員工的離職而使的離職率都保持在這個(gè)數，你還沒(méi)有反應？事實(shí)上，公司已危機四伏了。