如果你是個(gè)迫于壓力意圖進(jìn)軍中國市場(chǎng)的經(jīng)理人，那么在決定自己的戰略部署之前一定要考慮周全。
　　
　　中國在過(guò)去的三十年里經(jīng)歷了快速而持續的經(jīng)濟增長(cháng)，如今也是大部分國家海外直接投入資金非常大的接受?chē)�。由此看�?lái)，許多公司不僅要對中國制造的產(chǎn)品作出反應，還要進(jìn)入中國市場(chǎng)參與競爭，也就顯得不足為奇了。
　　
　　問(wèn)題在于，一些公司并沒(méi)有切實(shí)了解中國提供的機會(huì )，以及抓住這些機會(huì )所要付出的代價(jià)，就盲目地涌入中國。
　　
　　盡管中國擁有多種優(yōu)勢，但其經(jīng)濟前景并不像某些人想象的那么美好。舉例來(lái)說(shuō)，中國稱(chēng)得上是大部分國家非常大的經(jīng)濟體之一，但以人均收入衡量，它在去年的大部分國家排名中僅列100名左右，仍舊是一個(gè)貧窮的發(fā)展中國家。
　　
　　上海的一處購物中心，這里既有國內品牌也有國外品牌來(lái)自中國的高價(jià)值出口商品的制造商通常是西方所有的公司，而非中國企業(yè)。此外，在中國沿海發(fā)達地區勞動(dòng)力緊缺的情況下，曾經(jīng)大大推動(dòng)了中國經(jīng)濟增長(cháng)的低G的勞動(dòng)力成本也正在節節走高。
　　
　　因為以上以及其他一些原因，公司在進(jìn)行大筆投入資金之前，應該仔細考慮它們在中國希望達成的目標。其戰略目標是通過(guò)利用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)降低成本，從而取得競爭優(yōu)勢？還是要接近在亞洲運營(yíng)的跨國公司客戶(hù)？究竟是在中國國內市場(chǎng)參與競爭，還是僅僅從中國獲取制成品？
　　
　　為了給那些考慮進(jìn)軍中國的公司提供幫助，讓我們仔細審視以下四種戰略。
　　
　　在中國設立機構，以提高供應鏈表現
　　
　　有些公司希望將中國業(yè)務(wù)并入它們的制造和采購平臺來(lái)提高其大部分國家供應鏈的表現。
　　
　　這些公司有意進(jìn)入中國的原因主要不在于其低廉的勞動(dòng)力成本或者是國內市場(chǎng)的競爭機會(huì )。事實(shí)上，這些公司希望將商品更快地交送到在附近運營(yíng)的西方客戶(hù)手中，或者在區域內達到一定規模、產(chǎn)生規模效益，以此獲利。這些公司通常并不保證自己永遠在中國發(fā)展業(yè)務(wù)：如果它們的客戶(hù)轉移到了另一個(gè)地區，他們也會(huì )搬走。
　　
　　中國大部分的出口生產(chǎn)活動(dòng)來(lái)自于珠江三角洲的沿海地區（包括香港在內）、長(cháng)江三角洲（上海地區）、浙江省和渤海地區（天津和北京地區）。西方經(jīng)理人應該清楚，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立在這些地區以外有可能提高成本──因為在中國運輸費用依然不菲──而且需要投入更大的精力來(lái)培訓員工。
　　
　　將生產(chǎn)廠(chǎng)移至中國，以利用低廉的勞動(dòng)力成本
　　
　　有些公司之所以希望在中國建立生產(chǎn)廠(chǎng)，是因為他們想利用中國廉價(jià)的勞動(dòng)力以及免稅區政策。中國較低工資每小時(shí)還不足1美元，而美國是7.25美元。這一戰略或許在經(jīng)濟低迷時(shí)期尤其具有吸引力，因為那時(shí)企業(yè)需要削減成本。和靠前個(gè)戰略一樣，采取這一方法的公司尋求的只是從中國獲得產(chǎn)品，而不是參與中國國內市場(chǎng)的競爭。許多美國和歐洲的家具制造商都采取了這一戰略從而保持了低成本。
　　
　　不過(guò)，工資水平較低也就意味著(zhù)員工技能要打點(diǎn)折扣。大學(xué)學(xué)歷所代表的能力在中國和美國不盡相同。舉例來(lái)說(shuō)，中國每年的工程有經(jīng)驗本科生畢業(yè)人數超過(guò)30萬(wàn)，但只有不到10%的人能夠勝任在全部工程標準下工作。因此，盡管中國的工資成本通常更為低廉，但技術(shù)水平以及由此導致的質(zhì)量和生產(chǎn)率水平可能也要低得多，這在許多其他行業(yè)中也如是。
　　
　　依靠品牌優(yōu)勢，參與中國本土市場(chǎng)競爭
　　
　　一些全部性大公司看到了中國良好的長(cháng)期潛力，希望參與本土市場(chǎng)的競爭。他們決定依靠其大部分國家網(wǎng)絡(luò )──通常是品牌的力量──來(lái)取得競爭優(yōu)勢，而不是依靠?jì)r(jià)格取勝。以中國主要的消費品供應商寶潔公司(Procter&GambleCo.)為例，寶潔所依靠的就是中國消費者對其產(chǎn)品高質(zhì)量、物有所值的認知。一般來(lái)說(shuō)，全部品牌因為其可信度深受中國消費者的歡迎。
　　
　　不過(guò)，中國消費者的收入較低，而且生活空間也比較小，因此西方公司或許需要針對中國市場(chǎng)縮小產(chǎn)品的尺寸。此外，中國本土市場(chǎng)在生活方式、法律法規和基礎設施上也呈現了多樣性。因此，那些在中國銷(xiāo)售商品或服務(wù)的西方公司或許需要針對不同地區，制定出不同的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)策略。
　　
　　依靠廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢，參與中國本土市場(chǎng)競爭
　　
　　有些公司希望利用中國廉價(jià)勞動(dòng)力作為競爭優(yōu)勢，在中國既從事制造，又從事銷(xiāo)售活動(dòng)。這些公司有可能深入中國市場(chǎng)，專(zhuān)為中國本土消費者設計產(chǎn)品和服務(wù)。舉例來(lái)說(shuō)，百勝餐飲集團(Yum!BrandsInc.)就推出了蝸牛等特別的菜肴來(lái)迎合當地人的口味。
　　
　　采取這一戰略的經(jīng)理人應該清楚，中國大部分本土市場(chǎng)的競爭都十分激烈。相關(guān)部門(mén)對經(jīng)濟的嚴重干預導致了某些行業(yè)的投入資金和產(chǎn)能過(guò)度。而與此同時(shí)，中國公司傾向于過(guò)度從事多種經(jīng)營(yíng)，這意味著(zhù)他們通常會(huì )維持已有業(yè)務(wù)部門(mén)繼續運轉，而不是去重組。這一切導致了在許多行業(yè)，產(chǎn)品價(jià)格低于合理水平。
　　
　　總而言之，在決定是否以及如何去挖掘中國的機會(huì )之前，跨國公司需要對中國做出更為細致的觀(guān)察。樂(lè )觀(guān)是件好事，不過(guò)根據現實(shí)情況作出決斷更是上策。