作為一種新的管理理論，“企業(yè)文化”舶來(lái)我國已經(jīng)二十多年，給我國企業(yè)界帶來(lái)了全新氣象。特別是隨著(zhù)2001年我國被批準加入WTO，以及經(jīng)濟大部分國家化的迅猛發(fā)展，企業(yè)文化被推上了許多企業(yè)重要的管理地位。
　　
　　然而，不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認識還不相同，在不同企業(yè)的實(shí)踐也千差萬(wàn)別。因此，當前我國學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認識，這可以概括為三大戰略誤區。
　　
　　是管理文化，而非經(jīng)營(yíng)文化？
　　
　　作為舶來(lái)品和變新事物，企業(yè)文化在我國也走過(guò)了一條快速發(fā)展但并不平坦的道路。
　　
　　1980年代中后期，伴隨著(zhù)國外意識形態(tài)及社會(huì )科學(xué)領(lǐng)域的一些新思維趨勢的進(jìn)入，企業(yè)文化開(kāi)始傳入我國，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰略（CIS）。
　　
　　1988年，廣東太陽(yáng)神集團開(kāi)始導入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業(yè)形象戰略從未有過(guò)重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對它的認識也就相當模糊，甚至認為它就是思想政治工作，與國有企業(yè)一貫倡導的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內基本沒(méi)有出版過(guò)一本由國內學(xué)者撰寫(xiě)的有影響力的企業(yè)文化專(zhuān)著(zhù)。
　　
　　但是1990年代后期，從企業(yè)實(shí)踐層面來(lái)看，一方面，隨著(zhù)海爾、聯(lián)想等一批中國現代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視；另一方面，隨著(zhù)廣東太陽(yáng)神、沈陽(yáng)飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學(xué)界、企業(yè)界才真實(shí)開(kāi)始反思：能夠支撐企業(yè)持續發(fā)展較重要的東西，到底是什么？此后，企業(yè)文化建設的探索逐步得到重視。
　　
　　不過(guò)至今，中國學(xué)界及企業(yè)界對外來(lái)商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認為企業(yè)文化是管理文化而非經(jīng)營(yíng)文化、企業(yè)文化應該重在內部而不是外部，即重在內部管理，而不是外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責。認為企業(yè)文化是用來(lái)管人的，而不是用來(lái)管事的。管人的東西往往講究藝術(shù)，管事則需要科學(xué)；管人要講究思想、個(gè)性，管事則需要邏輯、工具、手段。
　　
　　這顯然是對企業(yè)文化的片面認識。
　　
　　企業(yè)文化既是一門(mén)管理科學(xué)，又是一門(mén)管理藝術(shù)；既是一種管理思想，又是一種實(shí)踐方法。像價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精力、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格，包括企業(yè)的人才觀(guān)、分配觀(guān)、競爭觀(guān)、時(shí)間觀(guān)等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化；而戰略文化、營(yíng)銷(xiāo)文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規章、技術(shù)創(chuàng )新、企業(yè)運營(yíng)、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營(yíng)更加有效，這正是企業(yè)文化所獨有的特點(diǎn)。即便企業(yè)文化首先重在內部，歸根結蒂也是為了外部經(jīng)營(yíng)，企業(yè)內部文化建設得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)和戰略擴張。
　　
　　企業(yè)的管理文化和經(jīng)營(yíng)文化之間是會(huì )通共融、相互依存的關(guān)系，而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因為我們還在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營(yíng)文化，陷入片面化的戰略誤區，所以在市場(chǎng)經(jīng)濟飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當今，仍有很多企業(yè)將知識與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷(xiāo)量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀(guān)點(diǎn)認為：品牌不能當飯吃，文化不能當衣穿。我們說(shuō)“企業(yè)的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內涵在于誠信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文化，不講誠信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠。
　　
　　是人本文化，而非制度文化？
　　
　　在許多企業(yè)看來(lái)，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調人本性，其特點(diǎn)是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養人，是“好人假設”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執行、約束、克制，是“壞人假設”。
　　
　　企業(yè)文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的良好是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒(méi)有制度約束，人的自我意識和自私本性會(huì )在有意無(wú)意之間偏離企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和行為準則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現代企業(yè)制度相適應的制度文化，從而使企業(yè)的戰略實(shí)施和戰略控制得到有效保障。
　　
　　人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動(dòng)互融、合二為一的辯證關(guān)系。
　　
　　首先，人本文化統率和指導企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結底要受到企業(yè)價(jià)值理念的驅動(dòng)和制約。不管人們是否認同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價(jià)值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設中，首先需要確立正確的文化理念，真實(shí)能夠支撐企業(yè)做強做大的，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和文化理念。
　　
　　其次，企業(yè)制度文化促進(jìn)企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來(lái)，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當管理者認為需要倡導某種文化，就需要通過(guò)制度的建立來(lái)大力推進(jìn)。員工普遍認同一種文化，可能需要較長(cháng)的時(shí)間，但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認同，加速企業(yè)文化的形成。因此，在企業(yè)文化建設過(guò)程中，企業(yè)要根據自身文化理念的要求來(lái)分析和審查企業(yè)制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。
　　
　　當下，很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過(guò)管理手段來(lái)實(shí)現，很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂(lè )活動(dòng)。結果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。
　　
　　企業(yè)文化是企業(yè)的共同價(jià)值觀(guān)、行為準則、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格等獨特的柔性競爭力。當前，我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來(lái)推進(jìn)企業(yè)文化的實(shí)施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰略“短板”。
　　
　　是企業(yè)家文化，而非管理團隊文化？
　　
　　幾乎所有的教科書(shū)都這樣寫(xiě)：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說(shuō)企業(yè)文化是占據企業(yè)主要地位的較高領(lǐng)導人文化，而非企業(yè)高層管理團隊文化。
　　
　　長(cháng)時(shí)間以來(lái)，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區：企業(yè)的思想政治工作者要做的靠前件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設也要以一把手的思想觀(guān)念為核心、以一把手的行為準則為標準。自然，企業(yè)文化必須準確地反映企業(yè)一把手的價(jià)值觀(guān)念和經(jīng)營(yíng)思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進(jìn)，更無(wú)法有效執行。只有圍繞著(zhù)企業(yè)較高領(lǐng)導人來(lái)策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。
　　
　　然而，實(shí)際情況是，很多企業(yè)都是高層“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔責任。在一些家長(cháng)制作風(fēng)比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為高層文化。隨著(zhù)這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開(kāi)，企業(yè)一把手擁有越來(lái)越大的決策權，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據主要地位。
　　
　　當然，建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒(méi)有過(guò)錯。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)客觀(guān)上要求企業(yè)必須建立一支強有力的高層管理團隊。高層管理團隊的每一名成員都必須對企業(yè)的戰略和文化高度認同，并不折不扣地向其所分管和領(lǐng)導的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰略合力。而難以形成戰略和文化合力，這正是一些企業(yè)高層不和、產(chǎn)生內耗的根本原因。
　　
　　實(shí)際上，過(guò)分強調和夸大個(gè)人在企業(yè)中的作用，其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達國家企業(yè)管理中不斷暴露出來(lái)。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個(gè)人文化，也是當前我國企業(yè)文化建設普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些有名企業(yè)的現狀調查，多元化、全部化均不被認為是企業(yè)的主要問(wèn)題，人們反而認為接班人問(wèn)題才是企業(yè)面臨的重要問(wèn)題的根本原因。
　　
　　近年來(lái)，國內接二連三地出現問(wèn)題企業(yè)家，社會(huì )總歸咎于國家法治土壤的不健全，實(shí)際上這些“企業(yè)家”較缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)的正確認識。我國企業(yè)需要通過(guò)制度來(lái)強化科學(xué)管理，依靠文化來(lái)構筑企業(yè)愿景，憑借團隊來(lái)完成籌備使命。應該警惕的是，企業(yè)文化過(guò)于牽就企業(yè)領(lǐng)導人的主觀(guān)意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟的客觀(guān)要求。由于企業(yè)領(lǐng)導人的命運決定了企業(yè)文化的命運，較終決定了企業(yè)的命運，企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。