人力資源管理是一個(gè)選、育、用、留人的過(guò)程，選育用人暫且不多說(shuō)，留人實(shí)際上也是員工關(guān)系一個(gè)重要的范疇。眾多的公司經(jīng)過(guò)分析比較，發(fā)現員工離職較為集中有三個(gè)時(shí)間段，即入職的第2周、三個(gè)月試用期屆滿(mǎn)及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。
　　
　　靠前個(gè)"2"即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？高標準的原因是招聘時(shí)欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發(fā)現與應聘時(shí)介紹的完全不同，于是他就不會(huì )再等了，提出辭職。筆者在做員工關(guān)系工作時(shí)負責與離職的員工進(jìn)行訪(fǎng)談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過(guò)離職訪(fǎng)談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時(shí)招聘人員介紹的有差異，當初應聘時(shí)招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真實(shí)入職以后發(fā)現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個(gè)人都能享有到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。
　　
　　第二個(gè)"3"是三個(gè)月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發(fā)展機會(huì )等等，然而3個(gè)月時(shí)間過(guò)去了，都沒(méi)有發(fā)生�；蛘呤窃趹笗r(shí)招聘人員描述的公司企業(yè)文化如何、如何，然而三個(gè)月下來(lái)，他深入的了解了公司的企業(yè)文化，發(fā)現你給他太夸大了。這時(shí)員工他就會(huì )重新思考，就不會(huì )在試用期過(guò)了以后還再等待或適應下去。
　　
　　這前面兩個(gè)原因都跟招聘有關(guān)系；較后一個(gè)"2"是兩年。員工在一個(gè)公司做了兩年，我們都稱(chēng)為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個(gè)單位工作了2年的時(shí)間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛(ài)他的這份工作。然而經(jīng)過(guò)2年的時(shí)間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實(shí)現一個(gè)打破，能夠得到學(xué)習新知識新技能的機會(huì )，想要升職或者進(jìn)行工作輪換了，這時(shí)若公司不能給他提供這個(gè)機會(huì )，不能給他工作擴大化，到兩年這個(gè)節骨眼上老員工也就留不住了。
　　
　　如何避免出現員工離職的232現象呢？
　　
　　因為靠前個(gè)和第二個(gè)離職原因主要是跟招聘有關(guān)，因此，在招聘環(huán)節一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時(shí)宣導的公司基本政策出現不實(shí)或偏差的現象。招聘人員在招聘時(shí)一定要如實(shí)的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀(guān)公正的介紹其公司的企業(yè)文化，尤其是公司的一些特色企業(yè)文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門(mén)還可在招聘人員的績(jì)效目標中設定一條關(guān)于試用期人員流失率的績(jì)效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時(shí)也能防止試用期人員的流失率。
　　
　　針對較后一個(gè)離職原因，則與人力資源部員工關(guān)系的工作息息相關(guān)。作為HR的員工關(guān)系工作人員，應關(guān)注老員工的心態(tài)和想法，做到適時(shí)有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關(guān)注很難，這時(shí)我們可以依靠部門(mén)負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時(shí)，可以通過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )先予以公開(kāi)招聘，讓內部員工及時(shí)了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動(dòng)提供一個(gè)機會(huì )。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業(yè)傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動(dòng)意愿的員工列為要點(diǎn)關(guān)注對象。在與其相關(guān)部門(mén)負責人溝通并了解其員工的以往的工作業(yè)績(jì)后，對于確有發(fā)展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實(shí)現晉升或異動(dòng)。若一時(shí)不能夠實(shí)現的，也應與員工進(jìn)行及時(shí)的溝通，幫助其尋找適合的職業(yè)發(fā)展途徑。