作者：臥薪者言
　　
　　點(diǎn)評
　　
　　員工聽(tīng)從Vincent的指揮，是因為他被籌備授予合法的地位，他才具有行使管理的權利。而他所采取的隔離和屏蔽信息的做法，顯然是很不明智的，較終導致了被自己的團隊所隔離。
　　
　　在激烈的職場(chǎng)競爭中，如何才能脫穎而出，順利晉升到更高一級的管理職位？這不僅需要有經(jīng)驗知識、管理經(jīng)驗以及響當當的業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，更重要的是，是否具備了團隊領(lǐng)導這個(gè)素質(zhì)，也即是說(shuō)這名管理者是否能領(lǐng)導下屬有效地在一起工作。一個(gè)的具備團隊領(lǐng)導能力的人，需要擁有以下幾方面的條件：
　　
　　首先是信任。信任是基于對對方意圖和行為的積較預期，愿意向對方暴露自己的弱點(diǎn)并且不擔心被利用的一種心理狀態(tài)。根據信任雙方的層級關(guān)系，我們把團隊中的信任分為垂直信任和水平信任。Vincent首先關(guān)閉了對另外一個(gè)并行部門(mén)的水平信任，構筑起一道自我保護的壁壘，而對方卻采取了積較的“外交政策”籠絡(luò )民心，從而使自己開(kāi)始變得被動(dòng)，并較終失去其他“各諸侯”的水平信任。其次，Vincent面對自己的團隊，主動(dòng)劃出“垂直信任級別”，致使團隊分化為兩大對立陣營(yíng)，這無(wú)疑破壞了受冷落一方的心理平衡，并導致較終“禍起蕭墻”的內患局面。
　　
　　其次是信息共享。信息傳導的透明化和民主化有利于提高團隊運作的效率和效力。但很多管理者心存排斥，當信息具有戰略性或私密性時(shí)，總會(huì )設法封鎖和掌控上級傳達的更多信息，把其視為一種權力的象征。而在知識工作團隊中，知識型員工需要通過(guò)信息與知識的交叉與結合，才能激發(fā)各自的才干與潛能，創(chuàng )造出知識的“協(xié)同效應”以創(chuàng )造性地解決問(wèn)題。這一方法的真實(shí)價(jià)值在于，它能讓團隊成員看到自己的價(jià)值和公司未來(lái)的發(fā)展方向，提高團隊的凝聚力和執行力。但Vincent卻采取了屏蔽與隔離策略，違背了“知識”加“共享”才等于“力量”的原理，主動(dòng)“謝絕”了下級的“集體智慧”，成就了自身的“單打獨斗”。結果，可想而知，只會(huì )使自己在管理上顯得無(wú)能，導致團隊成員在匯報信息上與自己屏蔽。
　　
　　較后是雙向溝通。垂直信任缺失和信息閉鎖使Vincent向下傳達的溝通渠道堵塞；另一方面，“上傳”溝通渠道系統似乎也沒(méi)能形成氣候，以至于團隊成員發(fā)生口角后索性“背包走人”。團隊中有了沖突，卻沒(méi)有“化解通道”，致使上面的人對潛在的不和諧渾然不知，這就得Vincent自身好好反省了。不要以狹隘的小團體主義思維與團隊隔離，較終讓自己陷入僵局被團隊所隔離。