對于任何一家希望贏(yíng)得長(cháng)期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理無(wú)疑都是必不可少的一項重要工作。然而，應當看到，績(jì)效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運作而單獨運作的一個(gè)系統，只有在一個(gè)適合績(jì)效管理的環(huán)境和土壤中，績(jì)效管理才能真實(shí)融入一家企業(yè)的血肉當中去，成為不可或缺的一個(gè)重要“系統”。如果不考慮適應性和可接受性，不做“皮試”，而是硬性地將績(jì)效管理這個(gè)系統以“填埋”甚至“注射”的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統之中，那么，績(jì)效管理系統反而可能會(huì )對企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的殺傷力，出現“排斥反應”。
　　
　　根據筆者的理論研究和企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐來(lái)看，一家企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前，是需要做好很多準備工作的，這主要表現在硬件準備和軟件準備兩個(gè)方面。硬件準備主要是指企業(yè)的籌備結構是否合理、職位分析和職位設計是否規范、流程和責任的劃分是否明確，甚至包括是否有清晰的戰略和員工共同認可的愿景。硬件之所以重要，是因為，如果存在這些方面的問(wèn)題，績(jì)效不佳的責任很難分清楚，每個(gè)人都感到自己對績(jì)效結果不具有可控性。在這種情況下，績(jì)效考核再精細、再科學(xué)，指標再一體，較終的結果也無(wú)法為大家所接受。
　　
　　軟件方面主要包括兩個(gè)較核心的內容，一是企業(yè)領(lǐng)導人以及管理人員對績(jì)效是否真的非常關(guān)注，重視績(jì)效的氛圍是否已經(jīng)形成，從而為績(jì)效文化的塑造打下了思想和輿論上的基礎。二是企業(yè)的中層管理人員是否能夠真實(shí)承擔起管理的角色，尤其是對于自己所應當承擔的人力資源管理職責是否有明確的認識。在硬件設施健全的情況下，要想績(jì)效管理體系得以順利導入，還需要企業(yè)在軟件因素方面做好上述兩個(gè)方面的準備。在這方面，溝通以及必要的培訓先行是非常重要的，一旦等到強制推行時(shí)遇到?jīng)_突和矛盾才想起來(lái)溝通的問(wèn)題就為時(shí)已晚了。
　　
　　事實(shí)上，在我們的很多企業(yè)領(lǐng)導人看來(lái)，績(jì)效考核還不容易，搞幾個(gè)指標，定個(gè)數字，然后到期“對賬”，該獎的獎，該扣工資的扣工資就完事了。殊不知，績(jì)效管理也好，績(jì)效考核也好，絕不是看上去的那么簡(jiǎn)單，那么順理成章。管理的問(wèn)題，尤其是人力資源管理方面的問(wèn)題，在任何時(shí)候都是必須首先日積月累地做好一些日常性的基礎工作，然后到了一定的時(shí)候才會(huì )真實(shí)給企業(yè)帶來(lái)明顯的收益。
　　
　　績(jì)效管理就像吉姆-柯林斯在《基業(yè)常青》和《從到優(yōu)越》里提到的那種巨大的輪子一樣，必須從靜止狀態(tài)慢慢讓它轉起來(lái)，然后再進(jìn)入快速自動(dòng)運轉的境界。不要看到人家的績(jì)效管理輪子轉得飛快就激動(dòng)不已，把過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)的“趕英超美”的豪情壯志又拿了出來(lái)，指望自家的輪子也很快運轉起來(lái)，讓自己這些當高層的人也過(guò)得像其他高層那么舒服。要知道，人家為了讓這個(gè)輪子從靜止狀態(tài)進(jìn)入快速自運轉的良性狀態(tài)，是付出了很大的代價(jià)的。你沒(méi)有付出這種代價(jià)，就注定得不到應有的收獲。