1.“坐板凳”還是“坐飛機”？
　　
　　在人才需求旺盛、人才不必為某一個(gè)職位等待很久的情況下，企業(yè)才有必要考慮“長(cháng)板凳”計劃，而滿(mǎn)足這一條件的往往是處于快速增長(cháng)期的企業(yè)，衰退期或穩定期的企業(yè)并不適合。
　　
　　對于那些已經(jīng)進(jìn)入穩定發(fā)展期的企業(yè)而言，如果戰略轉型帶來(lái)了新的快速發(fā)展期，那么“長(cháng)板凳”計劃在這個(gè)新的快速發(fā)展期也適用。
　　
　　2.基于崗位還是能力？
　　
　　快速發(fā)展期的企業(yè)要想推行“長(cháng)板凳”計劃，在用人上應該抓住兩點(diǎn)：一是“高兩格”，二是10%～20%的富余率。
　　
　　“高兩格”就是說(shuō)，招聘時(shí)企業(yè)應該考慮長(cháng)遠些，招聘進(jìn)來(lái)的人得有被提拔兩級的潛力，否則就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)尷尬。假設某家公司現在有5個(gè)銷(xiāo)售大區，相應地配備有5位大區經(jīng)理和以銷(xiāo)售員的標準招聘來(lái)的100名銷(xiāo)售員。3年后該公司發(fā)展為10個(gè)大區，這意味著(zhù)該企業(yè)需要從現有的100名銷(xiāo)售員中選拔出5位新的大區經(jīng)理�？墒钱敵跽衅笗r(shí)這100人都只是按照銷(xiāo)售人員的評估標準進(jìn)行的遴選，是否具備進(jìn)一步發(fā)展的潛力并沒(méi)有被考量過(guò)，如果這時(shí)他們恰恰都不具備擔當大區經(jīng)理的能力，那么這家公司就要轉而對外再招聘。而這樣做帶來(lái)的后果往往是引發(fā)內部銷(xiāo)售隊伍的不滿(mǎn)，讓自己陷入一種尷尬。
　　
　　“企業(yè)如果只是按崗位找人，就不適合實(shí)施長(cháng)板凳計劃，否則彼得原理便會(huì )在企業(yè)里顯現，即不勝任的人總是被送上‘長(cháng)板凳’，但即使這樣坐上去了，他們較終也還是會(huì )掉下來(lái)。”
　　
　　棒球場(chǎng)上，“長(cháng)板凳”有人坐就意味著(zhù)賽場(chǎng)上的一線(xiàn)球員充足。同理，企業(yè)推行“長(cháng)板凳”計劃也必須是在人員充裕的情況下。否則就不是‘長(cháng)板凳’而是‘坐飛機’了。在林正大看來(lái)，用人上應該預留出10%～20%的富余率。如果所有人員都在靠前線(xiàn)頂得一個(gè)都不剩，企業(yè)也就根本不可能有充足的資源去培養接班人。具體應該留多少？要考慮公司的發(fā)展速度和對應崗位的成才率。比如，肯德基在中國的發(fā)展速度是每年新開(kāi)店400家，即需要400位店長(cháng)。如果每年店長(cháng)的成才率是50%，那么第二年年底需要的400位新店長(cháng)就得在前一年年初開(kāi)始培育。
　　
　　3.接班還是跳板？
　　
　　如果企業(yè)在自身吸引力不夠高的情況下就推行“長(cháng)板凳”計劃，往往就會(huì )變成員工提升自己的跳板。企業(yè)吸引力高低的評判，一個(gè)關(guān)鍵指標就是配套體系能否配套。
　　
　　4.能力，還是經(jīng)驗
　　
　　一家美國的大企業(yè)買(mǎi)下了它在日本的一個(gè)主要競爭對手，需要派一個(gè)人去做總裁。該美國公司在日本已經(jīng)有一個(gè)小規模的分公司，因此，較簡(jiǎn)單的決定就是讓日本分公司的負責人出任新收購企業(yè)的總裁。該負責人是一位來(lái)自美國的經(jīng)理人，他成功地開(kāi)創(chuàng )了日本分公司并在過(guò)去的四年里一直保持增長(cháng)。日本分公司大概有250名員工，主要從事銷(xiāo)售和服務(wù)。而新收購的企業(yè)有大約5000名員工，主要從事制造業(yè)。
　　
　　盡管原有經(jīng)驗證明這位新總裁是市場(chǎng)行家、優(yōu)越的營(yíng)銷(xiāo)戰略家，而且熟知企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品和客戶(hù)，但是幾個(gè)月之后，事實(shí)說(shuō)明公司選擇他做總裁是個(gè)錯誤的決定。企業(yè)的生產(chǎn)力急劇下降，員工士氣低落，甚至連一向引以為豪的日本高質(zhì)量也消失不見(jiàn)了。
　　
　　較初的任命很迅速，因為人選顯而易見(jiàn)。嘗到苦頭之后，公司決定找一個(gè)更合適的人選來(lái)替換他，這一次的任命則經(jīng)過(guò)了深思熟慮。公司考慮到，這個(gè)職位要求的任職能力包括：“適應性”、“變革領(lǐng)導力”、“富有影響力的溝通”、“委托授權”、“跨文化的人際溝通”、“傳播愿景”、“有效利用資源”、“敏銳的大部分國家意識”等。公司在兩個(gè)籌備中搜尋選擇了許多候選人，然后通過(guò)加速發(fā)展中心對他們進(jìn)行評估，以確定是否適合這個(gè)職位。較終被確定的人選是一位來(lái)自被收購企業(yè)的員工，他曾經(jīng)在美國為一個(gè)美國公司工作了10年，然后在日本成為一位經(jīng)理人。
　　
　　一開(kāi)始那位失敗的經(jīng)理人雖然展示出了的領(lǐng)導技能，但是他為母公司在日本創(chuàng )建的分公司是一個(gè)典型的美國企業(yè)。他從未學(xué)過(guò)日語(yǔ)，所有的制度和流程都只是簡(jiǎn)單地轉換成日語(yǔ)本版本而已。而新任經(jīng)理人則確實(shí)能夠溝通兩種文化，在9個(gè)月之后，就讓新收購的公司回到正軌，興旺成長(cháng)。