病態(tài)三：指標過(guò)淺，導致似是而非。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想要的和說(shuō)出來(lái)的不一致”。
　　
　　較典型的例子就是對銷(xiāo)售額指標的誤讀。
　　
　　企業(yè)所需要的銷(xiāo)售額實(shí)際上是賣(mài)到消費者手中的“實(shí)銷(xiāo)額”，而不是經(jīng)銷(xiāo)商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷(xiāo)售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷(xiāo)售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實(shí)際銷(xiāo)售。
　　
　　當企業(yè)考核指標表達過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現了“業(yè)績(jì)”。在這種考核指標誘導下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費者”轉移到“把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商”，出現方向性偏差。
　　
　　所以，營(yíng)銷(xiāo)人員天天想著(zhù)不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì )更加明顯。
　　
　　欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠(chǎng)商之間反復上演的“虛擬銷(xiāo)售游戲”，對銷(xiāo)售增長(cháng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。
　　
　　再如，考核營(yíng)銷(xiāo)人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷(xiāo)售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會(huì )帶來(lái)企業(yè)需要的真金貨品。
　　
　　病態(tài)四：指標過(guò)深，導致本末倒置。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)對指標苛求無(wú)缺”。
　　
　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。
　　
　　在現實(shí)中，“較佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“較滿(mǎn)意結果”。
　　
　　這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%，甚至高標準的合格率會(huì )怎樣？生產(chǎn)成本就會(huì )提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。
　　
　　這種概念同樣適用于績(jì)效指標的設定�，F實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標上的無(wú)缺。比如，在考核促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，連促銷(xiāo)前發(fā)放傳單的數量、促銷(xiāo)場(chǎng)地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過(guò)于僵化了。
　　
　　指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì )大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會(huì )陷入疲于奔命之中。
　　
　　由此可見(jiàn)，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。
　　
　　病態(tài)五：指標不連貫，導致管理落空。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“各級指標脫節”。
　　
　　一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核體系分為“公司對部門(mén)”、“部門(mén)對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。
　　
　　各級指標之間應是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。
　　
　　比如，銷(xiāo)量指標從公司下達到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，再分解到區域、量化到個(gè)人。但現實(shí)中，由于大多數指標并不像銷(xiāo)量指標這樣脈絡(luò )清晰，所以到具體設置過(guò)程中，往往在設置下一級指標時(shí)，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無(wú)人落實(shí)的尷尬局面。
　　
　　比如，服務(wù)滿(mǎn)意度指標考核營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，也考核各個(gè)區域，卻沒(méi)有考核到個(gè)人。
　　
　　病態(tài)六：指標不客觀(guān)，導致目標落空。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“指標要求過(guò)高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。
　　
　　現實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員爭論的焦點(diǎn)往往體現在指標具體數值的設定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷(xiāo)人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會(huì )提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
　　
　　比如，達到企業(yè)提出的高增長(cháng)目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會(huì )咬牙承諾下來(lái)一部分要求，但較終還是無(wú)法完全兌現。這樣完不成指標的責任較后就要由雙方共同承擔，而績(jì)效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
　　
　　為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯(lián)系在一起統籌考慮。
　　
　　矯正思路
　　
　　上述六個(gè)方面的問(wèn)題正是Q企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)考核指標體系的癥結所在。根據問(wèn)題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，盡管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營(yíng)銷(xiāo)人員對新體系有了很高的認同感，其后銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也初次出現超過(guò)30%的大幅提升。
　　
　　1.“4+1”維度解決指標過(guò)少問(wèn)題。
　　
　　用“數量類(lèi)、質(zhì)量類(lèi)、成本類(lèi)、時(shí)間類(lèi)”及“潛力類(lèi)”這“4+1”維度的指標，整體化描述不同區域、不同業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，清理過(guò)去核心指標缺失的頑疾。
　　
　　例如：去除渠道壓貨因素后的實(shí)銷(xiāo)額為數量類(lèi)指標；毛利潤額和市場(chǎng)占有率為質(zhì)量類(lèi)指標；銷(xiāo)售費用率為成本類(lèi)指標；招商進(jìn)度完成率為時(shí)間類(lèi)指標；網(wǎng)絡(luò )覆蓋度、品牌提升率、要點(diǎn)工程成功率、消費者滿(mǎn)意度等則作為潛力類(lèi)指標。
　　
　　前四種為短期業(yè)績(jì)評價(jià)，第五種則為中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)。
　　
　　2.“百萬(wàn)數量級”優(yōu)先考慮解決指標過(guò)多問(wèn)題。
　　
　　為防止指標過(guò)多分散注意力，在公司對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的一級考核中，只優(yōu)先選擇對銷(xiāo)售業(yè)績(jì)影響在“百萬(wàn)數量級”的核心指標。
　　
　　對于那些雖然可能有影響，但價(jià)值相對較小的大量過(guò)程指標進(jìn)行了舍棄，未來(lái)視情況再行補充。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對各區域的二級考核、各區域對下屬營(yíng)銷(xiāo)人員的三級考核依此類(lèi)推。
　　
　　這種循序漸進(jìn)的方式更加符合企業(yè)自身特點(diǎn)，避免了過(guò)去績(jì)效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。
　　
　　3.“高層度數據調研”解決指標過(guò)淺問(wèn)題。
　　
　　指標表達過(guò)淺，往往是由于企業(yè)過(guò)度依賴(lài)財務(wù)數據。
　　
　　比如，“實(shí)銷(xiāo)額”的計算就比較復雜，而渠道回款的“虛擬銷(xiāo)售額”卻可以十分簡(jiǎn)單地在財務(wù)報表中找到。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核是一個(gè)復雜的工程，必須對包括財報表在內的原始數據進(jìn)行二次分析，有時(shí)還需要進(jìn)行一線(xiàn)高層度調研。
　　
　　增設了專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)考核小組，投入必要的人力物力之后，指標得到深化，考核更加準確。
　　
　　4.“指標重新界定”解決指標過(guò)深問(wèn)題。
　　
　　對各指標進(jìn)行了重新界定，在指標定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。
　　
　　5.“指標三級勾稽”解決指標不連貫問(wèn)題。
　　
　　把“部門(mén)、區域、個(gè)人”三級指標進(jìn)行重新梳理，借鑒財務(wù)報表勾稽的方式，使各級指標之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。
　　
　　6.“帕累托改進(jìn)”解決指標不客觀(guān)問(wèn)題。
　　
　　所謂帕累托改進(jìn)是指在總資源不變的情況下，調整資源配置，使某一局部境況得到改善，而不使其他局部狀況變壞。
　　
　　簡(jiǎn)單講就是“在無(wú)所失的情況下有所得”。
　　
　　把這種改進(jìn)方式引入績(jì)效考核，可以避免企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員在目標數值上推諉扯皮。
　　
　　指標設定分為兩個(gè)階段，靠前階段企業(yè)進(jìn)行目標調研，要求下屬提出在各項資源不變的前提下，能夠達到怎樣的增長(cháng)；第二階段企業(yè)再行調整資源，向可以達到更高增長(cháng)目標的區域或個(gè)人傾斜資源，增加人、財、物上的支持。