變新代的力量勢不可擋，HR的圈子越畫(huà)越大，對于已經(jīng)處于發(fā)展期的HR來(lái)說(shuō)，如何突出重圍，如何進(jìn)行有效創(chuàng )新，這是擺在他們面前的一個(gè)現實(shí)問(wèn)題。HR上升到戰略層面必須要埋頭苦干若干年嗎？是否有捷徑可走？如今的資歷豐富HR又是怎樣一步一步走過(guò)來(lái)的？相信每個(gè)在圈中拼殺的HR都希望能從別人身上獲得一些啟示！本章我們將和大家分享兩位HR的成長(cháng)經(jīng)歷，他們十多年摸爬滾打經(jīng)驗的總結和分享呈現給您不同的方式和路徑，希望讀者可以從中得到啟迪。
　　
　　"走動(dòng)式"人力資源管理
　　
　　——正邦集團人力資源總監熊偉
　　
　　在熊偉眼中，成就他今天的事業(yè)的恰恰是不停的"走動(dòng)".這種多崗位的"走動(dòng)"開(kāi)闊了他的視野，讓熊偉一體的理解了企業(yè)運行的規律。而對于現在的熊偉來(lái)說(shuō)，這段經(jīng)歷已然成為一段能夠使之津津樂(lè )道的的經(jīng)驗，能夠讓眾多迷惘中的HR振奮起來(lái)的法寶，因為不斷的走動(dòng)，人力資源管理漸漸可以跳出具體的人力資源有經(jīng)驗，不僵化、不脫離實(shí)際，有效的保障了HR擬定方案、效率高實(shí)施。"對于公司的可持續發(fā)展有著(zhù)深遠的意義。"熊偉說(shuō)。
　　
　　積累——"走"過(guò)無(wú)數崗位
　　
　　在做人力資源前，熊偉"走"過(guò)很多崗位。較早期，是在江中制藥集團起步，剛開(kāi)始做研發(fā)工程師，一做就是四年。由于天性比較活躍，并且在研究所的時(shí)候就擔任黨支部副書(shū)記，策劃、舉辦了很多活動(dòng)，熊偉開(kāi)始"不安分"起來(lái)。等到后來(lái)籌備調整時(shí)，他開(kāi)始想著(zhù)擺脫實(shí)驗室的環(huán)境，想著(zhù)要走出去。于是，熊偉走到了銷(xiāo)售部門(mén)�？墒莾H僅一段走動(dòng)怎么夠呢，生產(chǎn)部門(mén)輪崗不久就開(kāi)始了，熊偉也加入其中。從扛糖粉開(kāi)始，他經(jīng)歷了生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節。在這個(gè)過(guò)程中，熊偉也有很多收獲，生產(chǎn)中的一群年輕朋友聚集到了他的身邊，江中靠前份報紙創(chuàng )刊了。"活躍的文藝分子"這是同事眼中的他，演講比賽靠前名，詩(shī)歌比賽一等獎，即便在籌備眼中，熊偉也已經(jīng)成為了一個(gè)多才多藝的人。這樣一個(gè)人才當然要好培養，于是熊偉又被派到黃金埠鄉去做扶貧，當了掛職副鄉長(cháng)，一干就是一年。
　　
　　各種崗位的鍛煉已經(jīng)造就了熊偉處變不驚的人自然度，所以后來(lái)在擔任集團醫藥公司市場(chǎng)部的心腦血管產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，他依舊能從容面對。只是可惜，由于籌備盲目擴張，虧損嚴重，不得不對集團進(jìn)行籌備調整，清退了一批"空降兵".熊偉選擇了去做人力資源工作。去的原因簡(jiǎn)單讓我們很難相信，"因為我沒(méi)做過(guò)".如今，熊偉在這個(gè)崗位上已經(jīng)待了10年，從人事主管、招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理、人力資源高等經(jīng)理，一直做到人力資源總監的崗位。
　　
　　選擇、積累、飛躍
　　
　　01年時(shí)，HR只是一個(gè)剛剛興起的行業(yè)，這方面的有經(jīng)驗人才不是很多，大家的理念也相對比較落后。但是，在熊偉眼中，HR是未來(lái)較有成長(cháng)性和價(jià)值的一個(gè)工作。公司也為他提供一個(gè)一個(gè)相對寬松的平臺。"當初的想法是，能做就做，如果做不好的話(huà)，還可以選擇市場(chǎng)或者銷(xiāo)售繼續坐下去".所以熊偉一路走來(lái)，幾乎沒(méi)有任何包袱，非常輕松。而HR能成為他職業(yè)生涯的較終選擇，還是源于熊偉本人的特質(zhì)。在同事眼中，他是一個(gè)特別和善的人，也很會(huì )和別人打交道，大家對他評價(jià)較多的就是"有良好的親和力".這一點(diǎn)讓熊偉頗為得意，所以當我們問(wèn)到："為何讓HR這個(gè)選擇從偶然走向必然？"時(shí)，他說(shuō)："我后來(lái)發(fā)現，原來(lái)從事人力資源可以更好地發(fā)揮我的個(gè)性。我不停的探索，直到較后發(fā)現并愛(ài)上人力資源管理工作，這是必然。"
　　
　　不同崗位的歷練造就了熊偉的HR之路，如今，這些歷練都成為了一種有價(jià)值的積累和沉淀�？墒遣⒉皇禽啀従涂梢暂喅龊肏R，做一個(gè)有經(jīng)驗的HR依舊需要更多的學(xué)習。熊偉說(shuō)："當我真實(shí)轉換崗位，去做HR管理的時(shí)候，我才發(fā)現HR的有經(jīng)驗知識相當重要。"較開(kāi)始，熊偉對HR的有經(jīng)驗知識了解并不是不多，對HR的角色認識也并不是很清楚，他突然發(fā)現，原來(lái)HR并非知識簡(jiǎn)單的"人事"部門(mén)，并不是做做招聘、管管培訓、發(fā)發(fā)工資福利什么的就可以了。有太多的工作需要去做，以前是接受HR服務(wù)的，現在是作為HR為別人服務(wù)，角色完全轉變。熊偉開(kāi)始學(xué)習有經(jīng)驗的HR知識，"惡補挺管用"，熊偉是這么說(shuō)的。而與此同時(shí)，熊偉還面臨著(zhù)另外一個(gè)問(wèn)題，大家會(huì )怎樣看他？那一段時(shí)間，他承受著(zhù)很大的壓力，也有人說(shuō)他是因為換不下去了才會(huì )做HR，更多的人認為人事部門(mén)只是一個(gè)純粹的服務(wù)性工作，技術(shù)含量非常少�？墒琼斨�(zhù)壓力也要上，先做出來(lái)再說(shuō)，從直接創(chuàng )造價(jià)值的工作走過(guò)來(lái)，熊偉顯得很自信，他說(shuō)："我那時(shí)候就有些擰，我認為存在就是合理，既然存在這樣一個(gè)部門(mén)，就一定有其內在價(jià)值，只不過(guò)大家還沒(méi)有充分發(fā)現和認識，或者說(shuō)它的價(jià)值還沒(méi)有完全展現出來(lái)。我既然選擇了做HR工作，我就有個(gè)決心，希望能夠將這個(gè)價(jià)值做出來(lái)。"于是熊偉就一路走到了今天，走到了現在這個(gè)時(shí)代，如今，HR已經(jīng)成為了備受總裁重視的崗位，成為了總裁戰略圓桌較近的人。
　　
　　管理向外走
　　
　　頻繁的走動(dòng)成就了熊偉的今天，于"走動(dòng)中"受益匪淺的熊偉將"向外走動(dòng)"作為公司的規章制度運行起來(lái)。
　　
　　公司鼓勵多走動(dòng)，多了解，了解一手的情況和資料，而不是整天就知道做計劃、做方案……規定人力資源總監級別每月必須至少有10個(gè)工作日在市場(chǎng)上或基層公司，經(jīng)理級規定要有4個(gè)工作日。從開(kāi)始的不適應到現在已經(jīng)成為公司制度的一部分。
　　
　　"走動(dòng)式"的人力資源管理，來(lái)源于這么做的必要性�？壳皞�(gè)必要性是走動(dòng)可以破除對活生生的"人"的漠視，工作會(huì )具有非常強的針對性。例如很多人理解人力資源工作，首先想到的是有經(jīng)驗方面有六大模塊，然后設置崗位，各司其職。作為培訓經(jīng)理，往往只關(guān)注培訓的任務(wù)是什么，要做哪些培訓，請哪些老師，其實(shí)對于參加培訓的人的能力特點(diǎn)是什么，他的真實(shí)需求是什么往往搞不清；招聘經(jīng)理也是這樣，往往僅關(guān)注空缺崗位和入職條件等，只要把這些人招到就好，而不管內部有沒(méi)有人能補這個(gè)"缺"，對于公司因發(fā)展而需要提前制定人力資源招聘計劃也提不出有針對性、前瞻性的意見(jiàn)。這兩個(gè)例子就說(shuō)明存在一個(gè)非常大的問(wèn)題，每個(gè)人做每個(gè)人的模塊，對外界、對人、對業(yè)務(wù)不關(guān)心，那就真的把人力資源做成一個(gè)"人事"部門(mén)，只做事，沒(méi)有針對具體的人。要知道每個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛力大小都不一樣，一個(gè)平常的員工，如果能夠知人善用，就能發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)做出好的業(yè)績(jì)；第二個(gè)必要性是只有通過(guò)走動(dòng)，才能讓其他部門(mén)也了解人力資源工作和價(jià)值，才會(huì )感到人力資源部原來(lái)是真的在幫助他們，而不是坐在辦公室，辦辦手續，發(fā)發(fā)文件的。這樣，人力資源才可以成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，成為公司戰略推進(jìn)的有力助手。人力資源的一些政策、方案和計劃才能得以順利推進(jìn)。
　　
　　走動(dòng)式管理的核心：觀(guān)察人、關(guān)注人、關(guān)心人
　　
　　當他與記者聊到走動(dòng)式管理時(shí)，也毫不隱藏自己的感喟之情。他說(shuō)："這樣做有很多好處。制度的東西是死的，可是面對的員工是活的，只有和其他部門(mén)或員工進(jìn)行直接的交流，才能發(fā)現一些真實(shí)的情況和問(wèn)題，了解到員工真實(shí)的需求是什么，這樣HR才能做出的一些可靠有效的決定或建議。"通過(guò)走動(dòng)過(guò)程中，熊偉也觀(guān)察到了公司員工的行為表現和別人的評價(jià)，了解到了更多直觀(guān)的背景信息，這一點(diǎn)對發(fā)現人才，提拔人才非常管用，特別是集團第三梯隊的青年人才。例如，熊偉就曾經(jīng)成功提拔過(guò)一位年輕人，而這位年輕人就是熊偉在與基層員工吃飯、交談時(shí)發(fā)現的。"這種發(fā)現能清楚地觀(guān)察到員工的工作態(tài)度、表達能力、工作思路和情商高低，準確率非常高。"熊偉的這種走動(dòng)式管理對于公司的基層也是一種鼓勵，大家會(huì )覺(jué)得人力資源在和員工互動(dòng)，而不是天天坐到辦公室，今天做個(gè)計劃，明天做個(gè)培訓等。對他們來(lái)說(shuō)，這也是一種鼓勵，是對他們的重視。這種基層的調研工作豐富了管理層的關(guān)注面，還非常有效的避免了不良的官僚習氣。當熊偉再一次坐在辦公桌前制定規劃和決策時(shí)，往往早就心里有數了，通過(guò)長(cháng)時(shí)間的走動(dòng)管理，經(jīng)過(guò)多方面的調查，熊偉在任何時(shí)候都能清楚的了解下屬每個(gè)公司的特點(diǎn)和員工結構，做出來(lái)的方案也很具有時(shí)效性。
　　
　　除了在本公司走動(dòng)外，熊偉還認為應該多多走出去，因為需要對行業(yè)中基本情況進(jìn)行走動(dòng)調查，特別是關(guān)于競爭對手的。"廣交行業(yè)的朋友，了解行業(yè)的動(dòng)態(tài)。"通過(guò)這種方式，熊偉儲備了很多行業(yè)中的朋友，大家很快又有了合作的機會(huì )，合作就意味著(zhù)共贏(yíng)，對于熊偉來(lái)說(shuō)，一個(gè)嶄新的時(shí)代又開(kāi)始了。
　　
　　"人力資源工作要跳出這種技術(shù)型導向的窠臼，要有一個(gè)本質(zhì)的回歸。走動(dòng)的本質(zhì)是什么，是觀(guān)察，觀(guān)察什么？觀(guān)察人、關(guān)注人、關(guān)心人。"也許，熊偉的這句話(huà)道出了今天走動(dòng)式管理的核心所在。
　　
　　"目中有人"的管理理念
　　
　　走動(dòng)式管理成就了熊偉，走動(dòng)式管理已經(jīng)成為了HR界的一個(gè)有經(jīng)驗管理理念，但它只是一個(gè)手段，想要做好，還是應該學(xué)會(huì )"目中有人".做HR就是不能就有經(jīng)驗而有經(jīng)驗，要有活生生的人在你的眼睛里，如果你說(shuō)不出公司絕大多數干部的特點(diǎn)是什么，優(yōu)缺點(diǎn)是什么，那么你的管理肯定是無(wú)效的。熊偉總是這樣告誡走入HR界的新人們。因為經(jīng)歷的工作崗位多，所以熊偉在做具體的工作時(shí)，更容易用同理心去體會(huì )。不同部門(mén)不同崗位的員工是怎么想的，他們的工作特點(diǎn)是什么樣的，他們需要什么樣的考核方案和什么樣的激勵方式。這些都需要在具體工作中去落實(shí)。當熊偉這樣做的時(shí)候，他感到工作也更加容易開(kāi)展了。因為能懂得換位思考，拋棄了原有的本位主義，很容易就得到了不同部門(mén)的理解和支持。
　　
　　這樣的同理心讓熊偉更加透徹地理解了籌備中團隊的特點(diǎn)以及如何協(xié)調團隊的目標與戰略保持一致。在他的眼中，企業(yè)是由很多不同的部門(mén)組成的，是一個(gè)團隊，而人力資源部門(mén)承擔的責任就是做好綜合、協(xié)調、激發(fā)的功能。HR需要去發(fā)現其他部門(mén)的價(jià)值點(diǎn)，做更多的平衡工作，因為在工作中，有很多人只能夠看到自己部門(mén)的價(jià)值點(diǎn)，而看不到別的部門(mén)的付出，總是做一些表象性的橫向對比，而且往往因此產(chǎn)生抱怨，抱怨自己的待遇，抱怨自己的工作。"這樣不好，較好能多走動(dòng)一些崗位，了解其他部門(mén)運作的規律"，也許如果員工都能像熊偉一樣，能做過(guò)很多不同的崗位，可能就能很輕松的轉變心態(tài)，能夠看到別的部門(mén)的價(jià)值，去激發(fā)其價(jià)值的呈現。"更多的協(xié)調和溝通，這不就是HR的意義所在么。"熊偉微笑著(zhù)說(shuō)。
　　
　　成長(cháng)秘訣：把自己放到較低，一點(diǎn)一滴的去學(xué)習