從模仿聯(lián)想開(kāi)始
　　
　　大多數企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的初衷，源于對企業(yè)效益的追求，特別是為了能清晰地量化不同部門(mén)人員的表現，以便很好地計算投入、調動(dòng)全員的積較性并擴大產(chǎn)出，對銷(xiāo)售人員、生產(chǎn)工人以及職能部門(mén)的員工等都能進(jìn)行目標細化，保證對于效率的跟進(jìn)。
　　
　　以我服務(wù)過(guò)的企業(yè)為例，從94年辦廠(chǎng)到2000年左右，績(jì)效管理屬于簡(jiǎn)單考核階段，如為銷(xiāo)售、生產(chǎn)工人、管理人員確定績(jì)效工資，2000年后，在咨詢(xún)公司的指導下我們實(shí)施了3P項目（即職位評估PositionEvaluation、績(jì)效評價(jià)PerformanceAppraisal、薪酬管理PayAdministration），制定了崗位說(shuō)明書(shū)并較終建立了相對完整的績(jì)效體系。
　　
　　總體上，前一階段的績(jì)效管理簡(jiǎn)單、粗放，主要是沿用國有企業(yè)的績(jì)效考核思路，很長(cháng)一段時(shí)間內的我們整個(gè)的績(jì)效制度模式，都是參照當時(shí)聯(lián)想公司的績(jì)效管理模式（適用管理人員）并試圖覆蓋企業(yè)全員。如將績(jì)效目標分解到部門(mén)以及個(gè)人，按照績(jì)效表現分ABCD幾個(gè)等級，確定每個(gè)等級的百分比并進(jìn)行強制分布。
　　
　　事實(shí)上，包括對績(jì)效目標、管理流程、績(jì)效計劃等，聯(lián)想模式都只是指導性的（如明確、可衡量、可接受、可實(shí)現、具有時(shí)限等，即SMART原則），也沒(méi)有列出除管理人員之外的銷(xiāo)售、技術(shù)等崗位該如何操作，企業(yè)需結合自己的實(shí)際來(lái)設計和撰寫(xiě)。不過(guò)，當時(shí)做人力資源的人覺(jué)得能夠照搬聯(lián)想已經(jīng)很了不起，績(jì)效管理似乎比以前也見(jiàn)成效得多，并沒(méi)有關(guān)注不適合全員的問(wèn)題。
　　
　　而且，當時(shí)管理領(lǐng)域通行的模式，主要是沿用國有企業(yè)對經(jīng)營(yíng)班子的德、能、勤、績(jì)（即品德、能力、出勤、業(yè)績(jì)表現）的考核模式，管理關(guān)注的要點(diǎn)是人，沿用任命官員式的思維，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類(lèi)別、產(chǎn)品銷(xiāo)量以及效益好壞等全由國家計劃來(lái)定，國家需要的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子保證能完成任務(wù)，而無(wú)需經(jīng)營(yíng)班子考慮市場(chǎng)利潤的多寡。但企業(yè)實(shí)施承包制以后，企業(yè)自身的收益是在上繳國家、集體以后的剩余部分，特別是市場(chǎng)經(jīng)濟模式深化后，如何調動(dòng)個(gè)人的主動(dòng)性和積較性以增加企業(yè)的收益，成為經(jīng)營(yíng)班子關(guān)注的要點(diǎn)。
　　
　　當然，選擇學(xué)習聯(lián)想也有其偶然性，雖然聯(lián)想的管理思路依舊是將人作為關(guān)注點(diǎn)，但在網(wǎng)絡(luò )并不普及的當時(shí)，他們的管理理念和模式以講課材料的形式“不小心”流行于網(wǎng)絡(luò )，無(wú)數的企業(yè)在一片迷惘中仿佛找到了效法的榜樣，并被視為科學(xué)和理性管理的范本很快風(fēng)靡。事后看來(lái)，聯(lián)想的做法確實(shí)非覆蓋全員的績(jì)效管理模式，而是從理念到實(shí)踐都主要針對管理人員的模式，如在薪酬設計中，銷(xiāo)售人員與管理者績(jì)效工資所占的百分比，績(jì)效表現波動(dòng)以及相應的激勵方式，在現實(shí)中顯然各有不同，但是按照聯(lián)想的模式套用來(lái)管理企業(yè)全員，兩者卻區別不大。
　　
　　直到市場(chǎng)化之后參照西方的管理經(jīng)驗，在銷(xiāo)售、技術(shù)等崗位的績(jì)效管理方面找到相對適合的借鑒模式，才逐漸改變了這種全盤(pán)套用的做法。不過(guò)，即便是今天，很多企業(yè)的績(jì)效管理依舊有各種問(wèn)題，諸如銷(xiāo)售、技術(shù)以及財務(wù)等職能部門(mén)的績(jì)效管理盡管不再是僵化照搬聯(lián)想，但模仿西方的管理理念和模式卻并未將其精髓融入實(shí)踐；中國人情觀(guān)念普泛，反倒容易成為嚴格績(jì)效管理落實(shí)的障礙；企業(yè)績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，盡管每季度/月各部門(mén)根據不同的崗位進(jìn)行了考核，人力資源部根據部門(mén)經(jīng)理的打分評出了ABCD等級，但員工獎懲的現實(shí)結果并不完全受此影響，以至于似乎考核與否關(guān)聯(lián)度并不大，績(jì)效管理難免流于形式。
　　
　　與時(shí)俱進(jìn)的績(jì)效變革
　　
　　從80年代末至今，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的現代化歷程，但當下依舊有不少企業(yè)的管理或仍在照貓畫(huà)虎，或受西方管理經(jīng)驗鼓吹者的煽動(dòng)，盲從西方的管理制度和模式，擔心自己被視為落后更甚于擔心制度不適應自身。
　　
　　如果談及這期間企業(yè)管理理念和實(shí)踐上的變革，就必須談及這些年來(lái)企業(yè)內部各種微妙或顯著(zhù)的變化。比如績(jì)效溝通環(huán)節，多年前我們很多制造型企業(yè)實(shí)行師傅帶徒弟的模式，大到企業(yè)中專(zhuān)門(mén)負責思想政治工作的部門(mén)，一批“大媽式”人物提供包括年輕職工婚戀、孩子教育入托、員工就醫及食堂等全套服務(wù)，員工的吃、喝、拉、撒以及生老病死都托付給了單位。小到師徒間的團隊合作，尤其是師徒之間情同父子式的相處，有很多非正式的溝通形式。所以，在90年代之前的企業(yè)管理模式下，員工很容易獲得歸屬感。隨著(zhù)市場(chǎng)化深入和競爭加劇，大機器生產(chǎn)下師徒關(guān)系已不再那么緊密或者消失，上下級間也有著(zhù)更突出的競爭，相互之間溝通變得非常少，大家只管各自的任務(wù)和工作業(yè)績(jì)，簡(jiǎn)單的評分制取而代之，績(jì)效溝通更多地成為一種理想化的概念而難以落實(shí)。
　　
　　當然，90年代之前的管理不夠精細化和科學(xué)化，總體還很簡(jiǎn)單而且不成系統，只是簡(jiǎn)單地圍繞個(gè)人的績(jì)效工資來(lái)考評，或者針對企業(yè)要上繳的利潤進(jìn)行考核，很多企業(yè)是在90年代之后逐漸注重更加科學(xué)合理、系統嚴謹的考核管理，并經(jīng)歷了一段人云亦云地學(xué)習和照搬。2003年前后很多企業(yè)開(kāi)始反思，并希望能找到和企業(yè)目標相連接的薪酬辦法，有意識地將績(jì)效考核直接與自身企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標銜接。到2008年新的勞動(dòng)合同法出臺，在企業(yè)管理的競爭性、公平性之上增加了一項合法性的要求，績(jì)效管理也同時(shí)需要承擔幫助企業(yè)規避風(fēng)險的責任，這也是法律滲透性的強大表現。而資金危機以及今年年初的用工荒，明顯折射出企業(yè)在管理上遭遇經(jīng)濟、社會(huì )大背景變化的警告，績(jì)效管理一度的任務(wù)導向型模式需與時(shí)俱進(jìn)，工人等級和資方之間的博弈也新增了農民工群體的加入，管理變得尤為復雜。
　　
　　要繼續忽視傳統嗎？
　　
　　在眾多在華的非大陸本土企業(yè)中，如果將英、美、法、港、臺、日、韓等不同文化背景的企業(yè)績(jì)效管理做個(gè)比較，個(gè)人認為，韓國、寶島、香港企業(yè)的管理相對都比較嚴苛，尤其是這類(lèi)制造型企業(yè)，其一線(xiàn)工人所受到的來(lái)自直接基層主管的監督非常細致嚴格，當然，這也和他們企業(yè)的生產(chǎn)模式有關(guān)系，流水線(xiàn)模式下的員工不能擅自離崗，上廁所都需要經(jīng)過(guò)允許。但也不乏一些臺資甚至港資企業(yè)管理者，基于經(jīng)濟優(yōu)勢自認為有大陸人所不能及的優(yōu)越感，侮辱員工為管理中的家常便飯。
　　
　　與之相比，英國以及美國企業(yè)的管理要顯得優(yōu)雅，尤其是美國主流的文化精力也比較倡導個(gè)人主義，所以貌似科學(xué)管理（包括理念強調工人要職業(yè)化、剔除個(gè)人感情、講求效率等）、績(jì)效考核以及股東利益非常大化等，目標所指都超乎企業(yè)自身對利潤的追逐，特別是其更傾向于挖掘團隊中的優(yōu)異者并彰顯其個(gè)人光芒，而不是挑選做得不夠好的員工嚴厲懲罰以殺一儆百的作風(fēng)，至今仍然為我們很多企業(yè)所津津樂(lè )道以及效法。
　　
　　實(shí)際上，真實(shí)溫和并散發(fā)人性特點(diǎn)的管理，當屬法國企業(yè)和做得好的日本企業(yè)，前者一般無(wú)需每個(gè)月或每個(gè)季度考核而只是在年終做一些溝通，當然，表現實(shí)在不好的員工也必須離開(kāi)；后者有著(zhù)很精細的現場(chǎng)管理，注重長(cháng)年發(fā)展、慢慢提升工資（正是因為這一點(diǎn)，很多人誤以為臺資企業(yè)應該屬于日企作風(fēng)，事實(shí)上二者很不相同），不是單純地靠壓榨人工（延長(cháng)工時(shí)、提高勞動(dòng)強度、降低人工工資等）來(lái)提效率高率和獲取更多利潤，而是在原材料的準備、廠(chǎng)區設計、安全生產(chǎn)防范等多環(huán)節做足功課，每個(gè)環(huán)節都注重控制成本。
　　
　　相比較而言，中國大多數企業(yè)至今還是容易被英美企業(yè)的管理吸引，因為它們確實(shí)貌似優(yōu)化、高雅，而這也和中國多年來(lái)的文化土壤相關(guān)。在諸子百家的春秋時(shí)期，中國傳統文化中不乏的管理思想，按照大家現在比較習慣的簡(jiǎn)化觀(guān)念來(lái)看，無(wú)論是老子的無(wú)為而治道法自然、儒家的與人為善仁義禮智信、墨家的行俠仗義助貧扶弱，以及韓非子的嚴厲刑法一視同仁，管理智慧非常豐富，遺憾的是經(jīng)歷文革那個(gè)特殊年代之后，定時(shí)考核、有形監督、懲戒分明等思想被更快速地吸納，因為現實(shí)的土壤非常適宜其生長(cháng)，老子、孔子等傳統思想一度非常遭貶低。
　　
　　我父親和我哥哥家一尊雕像的故事就可以很好佐證：作為那個(gè)年代里教育成長(cháng)的一代人，我父親并不知道所謂的孔子是什么樣子，有一天見(jiàn)到我哥哥家擺了一尊雕像，就回來(lái)跟我講我哥哥家擺了尊佛像，搞得家里像佛堂。我聽(tīng)了也挺有意見(jiàn)，覺(jué)得哥哥枉費念了那么多書(shū)。后來(lái)去我哥哥家給他說(shuō)起這件事，哥哥說(shuō)什么佛像啊，那是孔子像！我只好跟他解釋說(shuō)，爸爸肯定缺乏對孔子的了解，誤以為是一尊菩薩也很自然。但事后我想，還是主流的教育不到位，以至于沒(méi)有針對這一代人進(jìn)行補課，并由此導致文化空洞的長(cháng)期存在。
　　
　　不過(guò)，除了文化土壤的問(wèn)題，也和籌備的主要宣傳有關(guān)，無(wú)論是國家還是企業(yè)，想必其教材中通用的案例，英美企業(yè)的案例多于其他文化孕育下的企業(yè)案例。加之我們一度為彌補經(jīng)濟落后而放松警惕，管理理念和模式的這種西化也許正是某種演變的信號。
　　
　　具體而言，比如為了出口給日本一次性筷子，我們砍伐了大量森林；為了美國人給我們做化工廠(chǎng)，青島以及太湖的水質(zhì)污染嚴重；為了出口匯入外部，所謂的“世界工廠(chǎng)”雖然解決了大批勞動(dòng)力就業(yè)問(wèn)題，卻也因為產(chǎn)業(yè)鏈的低端又遭受?chē)乐乇P(pán)剝……也許我們因此換回了不少訂單或匯入外部，但一場(chǎng)資金危機后再回頭去看，我們換回來(lái)的東西很多已經(jīng)成為垃圾或廢紙一張，與之多少有關(guān)的勞動(dòng)力就業(yè)和管理等問(wèn)題則更加復雜和嚴峻，而全部性競爭或和平演變卻絲毫不止步地在無(wú)形滲透，績(jì)效管理理念和模式的普遍性選擇，大概就是這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭中其實(shí)并不算小的戰果之一！
　　
　　也許有人會(huì )覺(jué)得這是聳人聽(tīng)聞，所以更加不會(huì )反思由此引申的這個(gè)宏大主題：改變公開(kāi)的過(guò)程中，我們既有膽有識也相當“無(wú)知無(wú)畏”，尤其是無(wú)法制定競爭規則的時(shí)候，我們確實(shí)在很多地方已經(jīng)做了犧牲品，而且這是經(jīng)濟再快速發(fā)展也換不回來(lái)的失去。接下來(lái)，績(jì)效管理該如何走，要繼續忽視傳統文化和思想中的管理智慧嗎？