比如基層業(yè)務(wù)人員經(jīng)常出差、喝酒，已婚者顧不上照顧家人，未婚者顧不上戀愛(ài)，很長(cháng)時(shí)間不能和朋友閑聊、聚會(huì )，銷(xiāo)售壓力猶如達摩克利斯神劍時(shí)時(shí)懸在頭上，讓他們寢食不安。20出頭這么干沒(méi)問(wèn)題，好不容易做出點(diǎn)成績(jì)，轉眼之間，年過(guò)30，家庭孩子問(wèn)題突現，怎么辦？很多高等銷(xiāo)售人員的關(guān)注出路和職業(yè)發(fā)展通路。而現實(shí)的做法是，他們只有盡快地獲得高額而快速的回報，以期抵抗未來(lái)的風(fēng)險。
　　三，現實(shí)的生活成本過(guò)高也是重要原因。職場(chǎng)人士當期生活壓力大，“大城市的負翁”現象就是寫(xiě)照。如前兩年，杭州諸多高科技企業(yè)面臨員工希望快速回報的困惑，由于當地房?jì)r(jià)一再上漲，年輕的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員預期買(mǎi)房困難，未來(lái)生活成本不斷攀高，猛然之間，員工對當期現金收入要求提高，只要短期內給出高工資，技術(shù)人員馬上就被行業(yè)新進(jìn)入的競爭對手挖走，而事實(shí)上長(cháng)期看，對利益各方都沒(méi)有好處。當然，技術(shù)人員突出，是因為他們的市場(chǎng)流動(dòng)性好。這種情形在2003-2004年的上海也比較普遍，在那些經(jīng)濟開(kāi)始起飛并快速增長(cháng)的中型城市也是如此，如武漢、南昌、長(cháng)沙等。
　　四，實(shí)際上，有些企業(yè)方很多也加強調追求短期利益，缺乏長(cháng)期發(fā)展觀(guān)，有時(shí)表現出缺乏誠信，自己違反雙方約定的游戲規則。比如某軟件公司承諾給營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)獎勵，由于業(yè)績(jì)遠遠超過(guò)公司預期，公司斷然決定，單方面修改規則，并尋找種種理由加大了公司的當期固定資產(chǎn)攤銷(xiāo)比例、擴大公共管理與辦公費用，以此為借口，致使員工可獲取的獎金大大減少，以至于人心盡失，一批骨干業(yè)務(wù)人員流失。更有嚴重的企業(yè)，薪酬、考核政策朝令夕改，說(shuō)了不算，算得不說(shuō)，千變萬(wàn)化、千方百計去欺騙蒙蔽員工，改變規則，強調現金為王，延期支付，克扣員工當期應有的利益。通常只有危機積累到一定程度或者市場(chǎng)業(yè)績(jì)嚴重下滑，才會(huì )引起高層的反省與重視。又如，高等職業(yè)經(jīng)理人采用年薪制，指標完成了獎金卻由于種種原因得不到及時(shí)兌現。調查中發(fā)現某省的高管級別的經(jīng)理人市場(chǎng)這種現象很普遍，甚至讓人驚訝，以致于坊間流傳：高層超過(guò)三個(gè)月不發(fā)工資或者半年不發(fā)獎金，立即走人。長(cháng)期回報和穩定的意識是雙方都需要的。
　　該咨詢(xún)認為，我們看到作為員工的這種思想存在一些不理性因素。但是要系統化解快速回報的問(wèn)題，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要做的工作更多一些。比如：薪酬和獎勵機制要誠信，合理透明；薪酬結構設計要下工夫，設計科學(xué)合理的薪酬與績(jì)效管理制度；逐步建立共享未來(lái)、有安全感的人本文化；完善人才梯隊建設計劃，促使員工能力和經(jīng)驗不斷升級換代，保持再就業(yè)的精力等。
　　此外，薪酬激勵模式的設計技術(shù)工具和思想對解決問(wèn)題也是十分關(guān)鍵的。“基于中國文化的復合式激勵模式”非常適合解決這類(lèi)快速短期回報問(wèn)題。其基本的解決思路有五項原則和五子工程。
　　五項原則包括：1、職位、能力與薪酬三位一體；2、團隊與業(yè)績(jì)掛鉤；3、減慢提升；4、相對穩定；5、共享未來(lái)。
　　五子工程設計包括：1、位子：職務(wù)任免是較好的激勵；2、票子：票子是關(guān)鍵，有時(shí)候，位子不夠票子補；3、面子：國人都講究面子，虛的面子代表人情味；4、圈子：迫切希望穩定的歸屬感，尤其在社會(huì )大轉型大變革時(shí)期；5、臺子：公司平臺給予的鍛煉學(xué)習機會(huì )，促進(jìn)能力提升與經(jīng)驗積累，也是穩定員工，促使逐步放棄快速回報的重要方式。
　　當然，該工具應用也是有其適合的企業(yè)類(lèi)型的，不是適合所有企業(yè)的通用準則。