明確規則
　　對于一個(gè)管理者，只得到下屬的敬愛(ài)還是遠遠不夠的，能讓下屬對自己的"既愛(ài)且怕"，則是每個(gè)管理者較喜歡的感覺(jué)。要達到以上目標，管理者需根據公司制度、文化理念，籌備“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務(wù)單元的制度及游戲規則，并堅決執行，讓“帶刺員工”逐漸養成遵守規則的習慣。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團隊時(shí)，不懂規則，經(jīng)常做出出格之舉，后來(lái)，幸虧觀(guān)音菩薩及時(shí)地提供了提升唐僧領(lǐng)導力的緊箍咒，如此以來(lái)，恩威并舉，時(shí)不時(shí)念一念緊箍咒，即使是當年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著(zhù)唐長(cháng)老西行去了。因此一個(gè)籌備或團隊的管理者，還建立工作規則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內化為這類(lèi)員工的價(jià)值理念，這對于提升團隊協(xié)作能力與水平，達成團隊目標，具有重大意義。
　　充分授權
　　“帶刺員工”往往具有一技之長(cháng)，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級在自己面前指手畫(huà)腳。因此，作為其管理者，對此類(lèi)員工要注意充分授權，并讓其承擔一些頗具挑戰性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險、重的任務(wù)。而較終的結果是：不管是多么難辦的任務(wù)，孫悟空通過(guò)整合內外資源，每次都將任務(wù)完成得很好，自己也感覺(jué)特別有成就感。同樣，對于一個(gè)能力不凡的下屬，管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰性的工作，尤其是與其知識、能力匹配度高的挑戰性的工作，并充分授權，放手讓其來(lái)干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或籌備目標的實(shí)現，同時(shí)，能夠充分發(fā)揮這類(lèi)員工的智慧與能力，滿(mǎn)足這類(lèi)員工自我實(shí)現及尋找成就感的需要。
　　個(gè)性化激勵
　　我們在對“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí)，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì )引起不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取相應的激勵方法和手段，以求達到較佳激勵效果。
　　首先，尋找“帶刺員工”個(gè)性化的需求
　　按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現需求的驅使。自我實(shí)現的需求激勵個(gè)人為取得成就盡非常大的努力，展示創(chuàng )造性和實(shí)現潛能成為較重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據美國一項專(zhuān)項調查顯示，在“帶刺員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵要素則是工作參與感、客觀(guān)評價(jià)工作表現、靈活的紀律約束等。
　　目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認為在物質(zhì)方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，如車(chē)貼、房貼等等，甚至包括股權，但是較終并沒(méi)有實(shí)現預期的激勵效果，因為薪酬及股權等問(wèn)題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵，而對于這類(lèi)員工較關(guān)注的更深層次的激勵如工作參與、客觀(guān)工作評價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒(méi)有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真實(shí)贏(yíng)得“帶刺員工”的心，實(shí)現“帶刺員工”與籌備的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀(guān)需求。