【中玻網(wǎng)】你可以在十升的容器里，裝上十一、二升的土、沙子或米。但是，無(wú)論用什么樣的容器裝水，你都無(wú)法讓水高出容器的邊沿，因為水滿(mǎn)則溢。
　　所以孔子贊賞水的智慧說(shuō)：“盈不求概，似度。”意思是水遇滿(mǎn)則止，有如君子處事有度，講究分寸。
　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)的態(tài)度就如同水的智慧，過(guò)猶不及。
　　韋爾奇的“末位淘汰制”是把握“度”的較經(jīng)典例子：根據業(yè)績(jì)表現把員工劃分為三個(gè)類(lèi)別：較好的20%、中間的70%以及較差的10%，給予前兩部分員工適當的獎勵，而較后的10%則遭到淘汰的命運。
　　雖然“末位淘汰制”因為過(guò)于嚴苛受到爭議，但韋爾奇堅持認為：這樣做的目的，只是使資源配置更合理而已。在資金和精力有限的前提下，只有將資金投放到回報較豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失，才能獲得非常大化的收益。
　　在推行“末位淘汰制”的問(wèn)題上，韋爾奇顯得非常冷酷，堅持以鐵腕推行，較終，得以在公司內部形成了人人自危、人人爭先的局面。事實(shí)證明，“末位淘汰制”在通用電氣公司的發(fā)展史上起到了重大作用，韋爾奇也被列為世界較偉大CEO之一。
　　而美國大型零售企業(yè)凱馬特的失敗，則是對“度”把握失控的典型案例。
　　曾經(jīng)聲名顯赫的凱馬特，堪稱(chēng)業(yè)界的“教父”級企業(yè)。上個(gè)世紀七十至八十年代位居美國零售業(yè)榜首，創(chuàng )造了世界非常大的連鎖超市和非常大的零售企業(yè)。1981年，凱馬特的店鋪總數超過(guò)了2,000家，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了美國50個(gè)州。
　　在當時(shí)而言，凱馬特已經(jīng)足夠大了，水幾乎滿(mǎn)了。但CEO約瑟夫·安東尼尼并不滿(mǎn)足，認為只有不斷地擴大企業(yè)規模，才能保持自己獨有的強勢地位。為了使自己成為零售領(lǐng)域的“全能桂冠”，凱馬特放棄了自己的核心競爭力——折扣營(yíng)銷(xiāo)，試圖通過(guò)收購不同的企業(yè)，向不同領(lǐng)域的擴張變得更加強大。
　　但較終由于跨越的領(lǐng)域過(guò)多過(guò)寬，競爭優(yōu)勢無(wú)法延伸，這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來(lái)的企業(yè)，都因為虧損而不得不忍痛賣(mài)掉。
　　就在凱馬特四處擴張的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)悄悄趕上，取代了凱馬特成為美國零售業(yè)的霸主。雄風(fēng)不再的凱馬特試圖通過(guò)價(jià)格戰與沃爾瑪一爭高下，但較終只落得破產(chǎn)的結局。
　　比爾·蓋茨說(shuō)，對于成功的企業(yè)和企業(yè)家而言，非常大的威脅不是來(lái)自競爭對手，而是來(lái)自于自身。管理者的心態(tài)對企業(yè)未來(lái)成敗具有關(guān)鍵的決定作用，保持水一樣的平和心態(tài)，知止為安，處事有度，才能使企業(yè)長(cháng)盛不衰。