四、帶著(zhù)好奇心提問(wèn)
　　望和聞容易出現先入為主，問(wèn)也是一樣，所以需要暫時(shí)把自己的成見(jiàn)放在一邊才能對探討的內容產(chǎn)生興趣，也才能提出高質(zhì)量的問(wèn)題。
　　例如某部門(mén)有位非常能干的資歷豐富員工H，正因為他能力強，所以得到很多人的信任，重要的責任和項目都愿意交給他，因而他每天也忙得不亦樂(lè )乎。同時(shí)，有一些新人很仰慕他，很想向他學(xué)習請教，而每次看到他的工作狀態(tài)便不好意思打擾；H也一直用習慣的溝通方式與新人溝通，因認為他們應該和自己一樣聰明，所以也用短平快的方式回答他們的問(wèn)題，但實(shí)際上對于新人來(lái)講是消化不良的。這時(shí)，新人其實(shí)可以找合適的時(shí)機帶著(zhù)好奇心提問(wèn)，“您是怎么做到那么棒的呢？”“您在遇到這樣的問(wèn)題通常是怎么思考的呢？”……引發(fā)H分享自己過(guò)人的經(jīng)驗和方法。
　　五、新人不懂就問(wèn)，老人慎重提問(wèn)
　　初來(lái)乍到的優(yōu)勢主要是時(shí)間的優(yōu)勢，所以可以趁著(zhù)別人認為自己新而在盡量短的時(shí)間內把不懂的東西搞懂，時(shí)間越長(cháng)優(yōu)勢就越小。如果提出一些所謂的愚蠢問(wèn)題（通常是WH-問(wèn)題和YES/NO問(wèn)題），恐怕也就是在這個(gè)時(shí)間，大家總會(huì )原諒一個(gè)新人在短期內由于信息不充分或經(jīng)驗不足而犯的錯誤。
　　而隨著(zhù)時(shí)間的推移，人們會(huì )認為新人應該上手了，這時(shí)如果再提愚蠢的簡(jiǎn)單問(wèn)題恐怕就會(huì )對評價(jià)產(chǎn)生影響，當然，較終影響的是自己的速率。所以新人可以充分利用這個(gè)難得的優(yōu)勢，但務(wù)必聰明地學(xué)習，及時(shí)總結知識和經(jīng)驗，學(xué)會(huì )舉一反三；問(wèn)過(guò)的就一定要記住，再問(wèn)一定是新的問(wèn)題，與以前的提問(wèn)沒(méi)有大多關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。
　　老人（相對來(lái)公司時(shí)間較久的）雖然可以不恥下問(wèn)，但忌諱提“愚蠢”問(wèn)題。需要謹慎地思考之后，嘗試了多種努力之后，才可以試著(zhù)提問(wèn)，因為一個(gè)簡(jiǎn)單的提問(wèn)會(huì )引起綜合的評價(jià)。就像前幾天有一位經(jīng)理想把他的一位來(lái)了四年的下屬送到我這里再訓練一下基礎技能一樣，因為她經(jīng)常提出“連大學(xué)畢業(yè)生都不會(huì )提出的常識性問(wèn)題”。
　　六、上級選擇題，下級公開(kāi)題
　　以前提過(guò)上級通常喜歡做選擇題，因為他們的時(shí)間有限，再加上他們希望訓練下屬思考、行動(dòng)和自我解決問(wèn)題的能力，所以他們希望與下屬在有一定高度的平臺上討論，而不是去回答對自己的多年積累來(lái)說(shuō)非常簡(jiǎn)單的WH-問(wèn)題和YES/NO問(wèn)題。一般來(lái)講，員工經(jīng)過(guò)一次次提案的過(guò)程之后，如果注意及時(shí)總結經(jīng)驗，修正自己的思路和方法，會(huì )逐漸理解和順應高層的思路，也便離下一次晉升越來(lái)越近。
　　而面對下屬，則盡量向他提公開(kāi)式問(wèn)題，以引發(fā)他的思考，而不直接告訴他答案，這是教練技術(shù)較核心的內容。好的企業(yè)教練是能夠耐住性子從長(cháng)計議的，所以他們會(huì )引發(fā)下屬思考，盡管要經(jīng)歷一個(gè)從不理解到理解甚至較終也不被理解的艱苦過(guò)程。其實(shí)，較簡(jiǎn)單的管理方式恐怕是命令式或指令式，即告訴下屬做什么，怎么做；然而教練式是更能夠培養人才的行之有效的方法。
　　例如一位員工上交了一份可行性報告，對于高層較簡(jiǎn)單的是直接在上面修改，然后發(fā)給他；而教練式的方法是通過(guò)一個(gè)個(gè)提問(wèn)讓他自己找到答案，例如“咱們作為總部在做這個(gè)議案時(shí)還需要考慮什么呢？”，“在資源的方面，還有哪些是可以利用的呢？”，以及“經(jīng)過(guò)咱們今天的討論，下次再做類(lèi)似的方案，可以有哪些借鑒的地方呢？”等等，都是很有建設性的提問(wèn)，因為在授之以漁，而不是授之以魚(yú)。