【中玻網(wǎng)】幾乎每一名管理者開(kāi)始擔任新職時(shí)都有一個(gè)目標，就是建立一支高等的領(lǐng)導團隊。然而，隨著(zhù)時(shí)間推移，再加上管理者又開(kāi)始新任務(wù)，他們經(jīng)�；剡^(guò)頭來(lái)，后悔當初沒(méi)有更快、更積較地發(fā)展團隊。這看似矛盾的背后究竟是什么？管理者怎樣才能盡快建立一支團隊呢？
　　讓我們先來(lái)看看新經(jīng)理面臨的一些問(wèn)題，邁克爾-沃特金斯（MichaelWatkins）在他的著(zhù)作《較初的90天：適合所有新任帶領(lǐng)者的關(guān)鍵成功戰略》（The First 90D ays：Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels）中也有描述。其中一個(gè)因素是，大多數新經(jīng)理繼承的是原有的團隊，為了公平起見(jiàn)，他們想先假定現有員工工作稱(chēng)職。同時(shí)，許多新經(jīng)理也意識到，他們要了解新業(yè)務(wù)或新職能，很大程度上將依賴(lài)于原有的團隊。所以，從一開(kāi)始，管理者就處于尷尬境地——對團隊成員加以評估，同時(shí)又必須依賴(lài)于他們的內部知識和有經(jīng)驗技能。讓情況更復雜的是，團隊成員意識到他們正在受到評估后，會(huì )扭曲行為，只想反映出他們認為新經(jīng)理需要的東西，因此靠前印象可能不準確。正是由于這些問(wèn)題，許多管理者不愿意行動(dòng)太快，想要先收集更多數據，之后再進(jìn)行重大變革。
　　推遲行動(dòng)的另一個(gè)因素是，許多新管理者不想冒險去“打破”一個(gè)成功的籌備，尤其是當他們不完全了解新業(yè)務(wù)或新職能、客戶(hù)的期望，以及團隊擴充后的總體能力時(shí)。除非他們來(lái)是為了應對扭轉局面的緊急情況，或者有具體的改進(jìn)任務(wù)，多數管理者因此是先等待，然后再進(jìn)行重大變革。不管怎樣，多數管理者不喜歡面對不良業(yè)績(jì)，這更使他們猶豫不決——這意味著(zhù)，把對發(fā)展的討論放到一邊總是更容易些。
　　基于這些情況，許多管理者可能不會(huì )注重提高自己的領(lǐng)導團隊，直至為時(shí)已晚——就是當他們很清楚，無(wú)法與現有成員一起實(shí)現目標時(shí)。
　　作為管理者，如何清理在早期建立團隊的猶豫不決呢？我建議采取下面兩個(gè)簡(jiǎn)單的步驟：
　　首先，在上任的靠前周或第二周內，與你的團隊開(kāi)個(gè)“同化”（assimilation）會(huì )議。通用電氣（GE）公司開(kāi)創(chuàng )了這高等程（現在仍是公司的標準流程），目前許多較好的籌備也紛紛效仿。這樣做的目的是為了迅速澄清你和團隊之間的期望，把一些令人不快的困難問(wèn)題擺到桌面上來(lái)談。會(huì )議的運作是這樣的：在一名建導員（facilitator）的幫助下（管理者本人不在場(chǎng)），團隊成員交流他們對新管理者的靠前印象，以及他們的希望、擔心、害怕和疑問(wèn)。建導員把各種問(wèn)題分類(lèi)后，再交給管理者，而問(wèn)題不歸于某個(gè)個(gè)人。然后，管理者與團隊展開(kāi)對話(huà)，討論這些問(wèn)題；同時(shí)也分享他/她的靠前印象、期望、希望和憂(yōu)慮的事情。這樣的會(huì )議，不僅可以幫助你迅速度過(guò)前面描述的部分尷尬境地，并且可以讓你和團隊的彼此評估更加開(kāi)誠布公。
　　為了讓早期評估和發(fā)展更加有效，你可以做的第二件事就是，在早期給每一位管理者分配一個(gè)短期的棘手任務(wù)，挑戰他們。給他們30或60天的時(shí)間，完成重要的事情，推動(dòng)他們離開(kāi)自己的舒適區。這樣做，不僅可以讓你在上任的頭幾個(gè)月里在業(yè)務(wù)上有所作為，而且也為了解你的團隊能力提供了寶貴數據：誰(shuí)還能夠更進(jìn)一步？如何讓他們輕松地互相合作？應對嚴峻的挑戰，他們的態(tài)度如何？每個(gè)人在哪些領(lǐng)域里需要幫助——或者他們的團隊成員是不是可能不適合這份工作？
　　如果建立一支團隊是在新崗位取得成功的關(guān)鍵因素之一，那為什么不立馬開(kāi)始行動(dòng)呢？