【中玻網(wǎng)】許多企業(yè)在自己的管理實(shí)踐中自覺(jué)不自覺(jué)地進(jìn)行著(zhù)籌備文化管理的實(shí)踐，但是一提到籌備文化管理這幾個(gè)字卻很少有人能夠說(shuō)得清是怎么回事，對籌備文化管理的認識還存在著(zhù)一些誤區。
　　籌備文化管理本身是一個(gè)復雜的系統工程，為了方便讀者，本文拋開(kāi)復雜的定義和紛繁的管理事物表象，姑且說(shuō)說(shuō)籌備文化管理中的三個(gè)環(huán)節及常見(jiàn)的認識誤區。
　　靠前個(gè)環(huán)節：清晰價(jià)值觀(guān)
　　價(jià)值觀(guān)是伴隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)而發(fā)展起來(lái)的，籌備成員間共享的行為方式，可以認為價(jià)值觀(guān)是籌備文化較重要的、較有生命力的部分，在本文中對于籌備文化的探討就圍繞著(zhù)價(jià)值觀(guān)展開(kāi)。
　　未經(jīng)梳理的價(jià)值觀(guān)往往錯綜復雜，有的時(shí)候甚至自相矛盾，籌備成員在按照價(jià)值觀(guān)行事的過(guò)程中，由于很難準確把握價(jià)值觀(guān)的真實(shí)導向經(jīng)常產(chǎn)生行為失誤。清晰的價(jià)值觀(guān)對于籌備內部而言，將有效清理籌備成員行動(dòng)的不確定性，節約溝通成本，提高籌備效率。
　　這一環(huán)節通過(guò)準確認知籌備文化現狀，考察籌備文化與籌備環(huán)境的適應程度，在此基礎上厘定清晰的價(jià)值觀(guān)體系。
　　準確認知籌備文化現狀，不僅要了解籌備成員在面臨一些特定問(wèn)題時(shí)所采取的一般行為方式，還要了解其背后的原因是什么；籌備的管理現狀是怎樣的；面對未來(lái)發(fā)展籌備需要做哪些價(jià)值觀(guān)調整以及新的價(jià)值倡導將會(huì )遇到哪些情況。
　　在此過(guò)程中常見(jiàn)的認識誤區是考察籌備的管理現狀時(shí)往往孤立地考察各個(gè)管理模塊，在管理模塊各自的領(lǐng)域中得出不相關(guān)聯(lián)的結論。其實(shí)籌備文化管理關(guān)注的是籌備的長(cháng)遠運營(yíng)和系統運作能力，強調的是各個(gè)管理模塊的兼容或者不兼容的現狀，重視產(chǎn)生這種狀況的背后原因，以及如何對這種狀況進(jìn)行引導。因此僅僅考察各個(gè)管理模塊如何運作是不夠的，還要考察不同管理模塊之間是如何協(xié)同運作或者互相制約的，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是考察管理接口的狀況。
　　知曉現狀后，需要考察考察籌備文化與籌備環(huán)境的適應程度，不僅要對現有的適應度有個(gè)結論，還要給出適應能力的評價(jià)，據此對價(jià)值觀(guān)的調整方向和調整方式進(jìn)行判斷和選擇。這里的矛盾存在于持續變化的環(huán)境、籌備文化適應性和籌備文化慣性之間，三者如何匹配、調整是我們關(guān)注的要點(diǎn)。
　　有很多人認為籌備文化是穩定不變的，談不到適應的問(wèn)題。而實(shí)際上，籌備文化的一個(gè)顯著(zhù)特性是像所有生物一樣，具備對環(huán)境的適應能力和遺傳因子的遺傳能力，這是影響籌備精力的重要方面。打個(gè)比方，籌備文化就像我們多年養成的某些習慣一樣，的確會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間不會(huì )改變，因此就有了積習難改的說(shuō)法。但是不要忘了一旦環(huán)境發(fā)生變化，我們會(huì )非常自覺(jué)地改變我們的舊習來(lái)適應這種變化，并在新的環(huán)境條件下形成新的習慣。所以說(shuō)籌備文化的穩定是相對的，而變革是必然的，“適者生存”的法則對籌備同樣適用。
　　其實(shí)籌備文化管理的目的之一就是營(yíng)造一個(gè)充滿(mǎn)生機和精力的籌備，在不斷變化的環(huán)境中具備更強的適應能力，更能夠抵抗風(fēng)險，頑強地生存下去。但是籌備很難做到這一點(diǎn)，這也是百年老店非常非常少的重要原因。
　　上面的工作做扎實(shí)以后，接下來(lái)就要形成清晰的價(jià)值觀(guān)體系，傳達共同的愿景和在籌備中的“游戲規則”，給出籌備經(jīng)營(yíng)管理以及成員工作的行為指南。
　　許多企業(yè)認為價(jià)值觀(guān)體系也就是通常所說(shuō)的文化手冊是要向外界展示的，內容和形式都要華美一些。殊不知價(jià)值觀(guān)的表述一定要清晰，內容之間要相互支撐，自成體系。在這樣的體系里，籌備成員不僅能夠明確地知道應該如何做對事情，而且還能從現有的價(jià)值觀(guān)體系中掌握在籌備中做人做事的原則和方法，知道如何能夠把事情做的更好，如何能夠取得更大的工作業(yè)績(jì)，獲得更多的職業(yè)成就。價(jià)值觀(guān)體系是要在籌備的日常管理中真實(shí)應用，在時(shí)間長(cháng)河中被實(shí)踐的，也就是要“有用”。
　　同時(shí)價(jià)值觀(guān)體系向外界展示的是籌備奉為圭臬的生存和發(fā)展的理念、原則，籌備通過(guò)自身的經(jīng)營(yíng)行為和員工表現來(lái)不斷印證和加強外界對于籌備價(jià)值觀(guān)體系的感性認知，日益獲得品牌積累。從這個(gè)意義上來(lái)講，形式的華美就顯得不那么重要了。
      第二個(gè)環(huán)節：激發(fā)意愿
　　這里的意愿是指員工發(fā)自?xún)刃牡卦敢庠谄髽I(yè)中工作，愿意和企業(yè)中的其他成員一道在達成企業(yè)愿景的征途中并肩作戰。激發(fā)意愿就是讓企業(yè)中的所有人都能形成這種為企業(yè)發(fā)展貢獻才智和力量的意愿，并以人人理解和認同的方式工作。
　　激發(fā)意愿的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和基礎是在企業(yè)內共享價(jià)值觀(guān)。
　　怎樣理解共享價(jià)值觀(guān)呢？很多人以為共享價(jià)值觀(guān)就是做企業(yè)文化宣貫，讓大家知曉企業(yè)文化內容，甚至能夠背誦。其實(shí)這只是做到了形式上的一致，并沒(méi)有真實(shí)激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共的意愿，根本談不上工作和行動(dòng)上的一致。
　　對于企業(yè)而言，真實(shí)的共享在于企業(yè)的各個(gè)模塊是否在圍繞著(zhù)一個(gè)主題或者核心在運轉，是否做到了相互間的兼容與協(xié)調。如果企業(yè)中某一個(gè)模塊與價(jià)值觀(guān)體系是相悖的，哪怕該模塊被認為是較不重要的，也勢必在工作中發(fā)揮反作用，而且這種反作用的強度會(huì )遠遠超出我們的想像，較大地降低企業(yè)文化強度，破壞企業(yè)價(jià)值。這與大家都熟知的“木桶理論”和“新木桶理論”的原理如出一轍。
　　由此我們發(fā)現“激發(fā)意愿”是個(gè)牽扯到企業(yè)方方面面的大工程，需要把價(jià)值觀(guān)體系深深地植入到企業(yè)的戰略規劃、籌備架構、各個(gè)管理模塊以及企業(yè)運轉流程中，唯如此，方能使文化倡導深入人心，體現到員工的行動(dòng)上。在我們的咨詢(xún)生涯中，很多客戶(hù)對此并沒(méi)有做好準備，這大大影響了文化深植的效果。
　　顯而易見(jiàn)，單純的思想政治工作并不能擔當如此重任，但是和我們做項目接口的往往是黨政部門(mén)。這應該算是企業(yè)文化咨詢(xún)中的一個(gè)悖論。
　　對于個(gè)體而言，“激發(fā)意愿”需要借助企業(yè)開(kāi)展的各種形式的學(xué)習活動(dòng)來(lái)實(shí)現，在這里面需要用到企業(yè)行為和企業(yè)發(fā)展研究中的一些理論和工具。咨詢(xún)公司會(huì )依據客戶(hù)的實(shí)際情況提供一份詳實(shí)的深植計劃，但是如何堅持下去，靈活運用還是留給企業(yè)的一個(gè)艱巨任務(wù)，這既向企業(yè)的決心和資源配給提出了挑戰，也向企業(yè)文化工作者的毅力和能力提出了挑戰。文化不是虛的，真實(shí)要做好需要整個(gè)企業(yè)長(cháng)期不懈的努力。
　　進(jìn)一步，我們是要為所有員工構建一個(gè)共享價(jià)值觀(guān)的平臺，有了這個(gè)平臺的支撐，才能真實(shí)激發(fā)大家遵從企業(yè)價(jià)值倡導的意愿。也就是我們的大量工作是要關(guān)注“冰山”海平面下面的部分，運用各種企業(yè)文化“塑造”工具，通過(guò)長(cháng)期不懈的堅持來(lái)營(yíng)造屬于我們的真實(shí)的企業(yè)文化。
　　第三個(gè)環(huán)節：提升能力
　　如果說(shuō)前兩個(gè)環(huán)節解決了企業(yè)和員工“怎樣干”、“愿不愿干”的問(wèn)題，這個(gè)環(huán)節將要解決的就是“會(huì )不會(huì )干”的問(wèn)題。
　　很多客戶(hù)都有這樣的疑問(wèn)，企業(yè)文化建設也搞完了，期間沒(méi)少勞民傷財，但是為什么大家覺(jué)得企業(yè)沒(méi)有發(fā)生什么實(shí)際的變化，換言之，企業(yè)文化建設的成效不大？我想主要的原因在于，很多客戶(hù)在文化管理過(guò)程中忽略了企業(yè)文化對企業(yè)能力的指引作用，沒(méi)有根據文化的倡導建立企業(yè)的能力評價(jià)體系，也沒(méi)有明確提出企業(yè)能力、工作方式的提升方向和提升步驟，既然這樣，我們怎么能指望員工改變行為，提升能力呢？
　　企業(yè)能力包括前文提到的遺傳能力和適應能力兩大范疇，其中的具體內容每個(gè)企業(yè)都有不同的理解和側重。企業(yè)文化可以幫助企業(yè)不斷回歸自己的目的本原，調整發(fā)展方向和戰略，在這個(gè)過(guò)程中增強自己獨特的核心競爭能力。
　　在這個(gè)環(huán)節中企業(yè)經(jīng)常會(huì )忽視兩個(gè)法寶，靠前個(gè)是企業(yè)和個(gè)人的不同序列能力素質(zhì)模型，第二個(gè)是考核和激勵措施。
　　構建能力素質(zhì)模型的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的使命和愿景。結合企業(yè)戰略，把核心價(jià)值觀(guān)中的價(jià)值倡導，尤其是關(guān)鍵行為準則，逐一破解到關(guān)鍵勝任能力指標中，在此基礎上構建企業(yè)的能力素質(zhì)模型。這一部分工作一定要做實(shí)，不要走過(guò)場(chǎng)，擺花架子，關(guān)鍵勝任能力指標的設定和能力模型構建過(guò)程中尊重企業(yè)發(fā)展實(shí)際和集思廣益較重要。
　　杰克·韋爾奇認為的企業(yè)應該具備三個(gè)較其重要的企業(yè)要素：“一個(gè)能夠激勵士氣的使命、一套鮮明的價(jià)值觀(guān)、一套嚴格的評估體系。”考核對于企業(yè)文化的強度塑造至關(guān)重要，可以說(shuō)沒(méi)有了考核，企業(yè)文化管理就失去了生命力和依托。
　　看到這里，我們發(fā)現這個(gè)環(huán)節中的很多工作都和人力資源管理息息相關(guān)，精髓是在企業(yè)文化的指引下，運用好人力資源管理工具來(lái)為企業(yè)發(fā)展和能力提升服務(wù)。在整個(gè)環(huán)節中我們始終要思考的是企業(yè)文化所指明的能力提升方向在哪里，而不是人力資源管理工具本身。
　　我上面所談的企業(yè)文化的三個(gè)環(huán)節并不是企業(yè)文化管理的全部，但他們是非常重要的，值得我們去不斷探索。