【中玻網(wǎng)】近十幾年來(lái)，世界500強企業(yè)CEO的更迭頻率明顯加快，平均任期已從過(guò)去的9年左右縮短為4年時(shí)間。而且，由于對內部繼任候選人的不滿(mǎn)，越來(lái)越多的公司開(kāi)始從外部尋找“救世主”。以惠普公司為例，他們不久前從外部新聘了一位CEO，而這已經(jīng)是公司近10年來(lái)第三次由空降兵做掌門(mén)。
　　那些沒(méi)有周密繼任計劃的企業(yè)將在接班人問(wèn)題上自食其果。那么嚴格的CEO繼任規劃流程該如何制定呢？它必須滿(mǎn)足以下幾個(gè)要素：
　　靠前，CEO和董事會(huì )主席共同領(lǐng)導繼任規劃工作，其他董事會(huì )成員積較參與。繼任規劃要正式列入董事會(huì )的議事日程。
　　第二，公司董事要經(jīng)常接觸到CEO候選人，而不是只在董事會(huì )議上才能見(jiàn)一面。在寶潔公司，董事會(huì )成員每年都要抽出幾天時(shí)間與候選人一起工作，而且不需要CEO和公司其他管理人員在場(chǎng)，在各種社交場(chǎng)合盡量安排候選人參與其中。
　　第三，CEO繼任規劃和流程與公司戰略要密切聯(lián)系起來(lái)，并要符合公司的實(shí)際業(yè)務(wù)狀況。要考慮到突發(fā)事件和多重情景，比如，企業(yè)短期、中期和長(cháng)期的戰略需要；公司出現危機時(shí)該如何處理；還要對經(jīng)濟和行業(yè)潛在的變化、公司前途和公司戰略進(jìn)行預判。一位適合進(jìn)行企業(yè)重組或帶領(lǐng)企業(yè)扭虧為盈的CEO未必能領(lǐng)導籌備進(jìn)行創(chuàng )新和增長(cháng)。
　　第四，CEO繼任規劃不是一項階段性工作，而是永遠沒(méi)有結束的長(cháng)遠計劃。當新任CEO上任之日起，就應該與董事會(huì )為下一任CEO的繼任規劃做準備工作了。
　　第五，在CEO繼任候選人的選擇標準上，董事會(huì )不應只考慮財務(wù)成果、戰略能力，還應考慮品格、操守、判斷力和領(lǐng)導能力，因為這些更加重要。尤其是領(lǐng)導能力的培養，是CEO繼任規劃的關(guān)鍵所在。因此，董事會(huì )應與現任CEO共同擔當制定嚴密的繼任規劃流程并將其付諸實(shí)施。CEO的繼任規劃關(guān)系到企業(yè)的興衰，甚至是生死存亡，因此董事會(huì )在制定規劃流程時(shí)要把握住以上的五點(diǎn)要素，為企業(yè)能夠擁有合格的帶頭人打下堅實(shí)的基礎。