【中玻網(wǎng)】任正非行武出身，卻有著(zhù)一般人難以匹敵的宣教領(lǐng)導力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學(xué)，而是在樸實(shí)無(wú)華中閃爍著(zhù)智慧、生動(dòng)和樂(lè )趣。而且，他的宣教并非漫無(wú)目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進(jìn)行解釋?zhuān)瑢局写嬖诘膯?wèn)題進(jìn)行適度的矯正。
　　如果我們把華為比作一列高速行駛的列車(chē)，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車(chē)精心鋪設的軌道。通過(guò)這個(gè)軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬(wàn)多名員工共同奮斗的方向和目標。
　　1997年，任正非開(kāi)始謀劃人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統的規范化變革。在世界優(yōu)異咨詢(xún)公司的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jì)效管理體系，以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制。在職務(wù)晉升上，任正非提出“要讓較有責任心的人擔任較重要的職務(wù)”。這里所說(shuō)的“責任心”，不是傳統意義上的對領(lǐng)導個(gè)人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績(jì)效目標的改進(jìn)作為晉升的主要依據。在薪資問(wèn)題上，任正非提出我們“決不羞羞答答”，而是“堅定不移地向員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來(lái)確定員工的報酬，使那些認真負責、業(yè)績(jì)出眾的員工能得到豐厚的回報。在股權分配上，員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”等情況綜合確定，從而形成了員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。三者綜合起來(lái)就形成了這樣的效果：你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現股權致富的夢(mèng)想嗎？那就認真學(xué)習、努力工作、以身作則、提高績(jì)效吧！更為關(guān)鍵的是，在規范的HR機制之下，華為的人力資源部每天可以對數萬(wàn)名員工進(jìn)行準確的績(jì)效考核，這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問(wèn)題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問(wèn)題不再敏感，各類(lèi)能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。
　　現代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。1998年，華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作，在IBM及旗下優(yōu)異咨詢(xún)機構普華永道的幫助下，華為建立了在國內可以說(shuō)是“較美國”的流程化管理。以產(chǎn)品的研發(fā)和推廣為例：任何產(chǎn)品一經(jīng)立項，就隨即成立由市場(chǎng)、研發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的“混成團隊”（PDT），對產(chǎn)品的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行一體管理。通過(guò)服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等后端部門(mén)的提前介入，在產(chǎn)品設計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護等后續需求，以及對產(chǎn)品整個(gè)壽命周期投入資金回報率的準確測算。產(chǎn)品一經(jīng)推出，全流程各個(gè)環(huán)節都做好了充分的準備，以確保隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)可能出現的任何需求。這樣的流程安排，擺脫了原來(lái)各部門(mén)各自為戰的割裂狀態(tài)，有效地避免了部門(mén)之間的推諉扯皮現象，公司的運營(yíng)效率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平也在整個(gè)流程的推動(dòng)下迅速提高。正如華為的一位重要客戶(hù)所說(shuō)的那樣：“在華為，整個(gè)公司就像一部高速運轉的機器，各級員工就像機器上大大小小的齒輪，前面的人會(huì )拉著(zhù)你走，后面的人會(huì )推著(zhù)你走，想不轉都不行。”
　　華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長(cháng)要低于產(chǎn)值和利潤的增長(cháng)”，希望是通過(guò)內部挖潛、提效率高率來(lái)實(shí)現效益的增長(cháng)，同時(shí)又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個(gè)精煉的詞匯，就說(shuō)明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非總是會(huì )在恰當的時(shí)機“跳”將出來(lái)，用生動(dòng)的語(yǔ)言向大家解釋?zhuān)悦篮玫那熬敖o大家打氣。“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”便是一例，它被用來(lái)肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負重、積較開(kāi)拓并較終創(chuàng )造了輝煌業(yè)績(jì)的市場(chǎng)部經(jīng)理的感人事跡。多年來(lái)，任正非所提出的口號往往都很實(shí)在，因此常有人說(shuō)是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺(jué)得很親切、很現實(shí)，于是就跟著(zhù)做了起來(lái)。這些宣教的效果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精力面貌，確保了華為的健康發(fā)展，并逐漸形成了華為的企業(yè)文化，而這正是任正非所想要的。