【中玻網(wǎng)】有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。公司無(wú)論大小，經(jīng)營(yíng)時(shí)間無(wú)論長(cháng)短，它都會(huì )自動(dòng)自發(fā)地形成自身的文化，而有一個(gè)好的開(kāi)頭，更易于企業(yè)文化的形成、發(fā)展，到逐步走向成熟。
　　
　　2005年，中國企業(yè)家調查系統在對2881位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做出的問(wèn)卷調查表明，有60.1%的人同意“企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展到一定階段才形成的”這一說(shuō)法。
　　
　　今天，人們的看法也許在逐步改變。尤其在新興的IT公司中，不少年輕的高學(xué)歷企業(yè)帶領(lǐng)者從一開(kāi)始就十分重視團隊建設和良好的企業(yè)氛圍營(yíng)造，對企業(yè)文化有意識地加以引導，這是企業(yè)家隊伍漸漸成熟的表現。
　　
　　其實(shí)，有人的地方就有文化，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化。公司無(wú)論大小，經(jīng)營(yíng)時(shí)間無(wú)論長(cháng)短，它都會(huì )自動(dòng)自發(fā)地形成自身的文化，而有一個(gè)好的開(kāi)頭，更易于企業(yè)文化的形成、發(fā)展，到逐步走向成熟。
　　
　　因此，在企業(yè)文化較初的形成時(shí)期，我們的企業(yè)家是怎么引導的，這很關(guān)鍵。我們來(lái)看這樣的案例。
　　
　　一個(gè)靠文化聞名世界的小漁灘
　　
　　如果我們今天赴美國做商務(wù)旅游，很可能會(huì )獲得這樣一項內容的安排：參觀(guān)美國西雅圖市有名的派克魚(yú)市公司。
　　
　　派克魚(yú)市公司的創(chuàng )始人叫約翰·橫山。直到1986年，約翰·橫山已經(jīng)努力工作了20年，目標只有一個(gè)，就是使自己在西雅圖的一個(gè)小魚(yú)攤生意興隆起來(lái)�？伤拖裨S多小本生意人一樣，一直維持著(zhù)幾個(gè)人的小公司，也談不上什么成功。
　　
　　約翰再也按耐不住了，想把生意擴大，他便轉向了漁業(yè)成批出售領(lǐng)域�？蓻](méi)想到，只一年的時(shí)間就幾乎賠光了公司的老本。這時(shí)候，約翰·橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。
　　
　　一天，一個(gè)朋友建議他趕緊請個(gè)咨詢(xún)師。他咬咬牙，花錢(qián)，請！天知道咨詢(xún)師能不能拯救他的企業(yè)。咨詢(xún)師吉姆每?jì)芍軄?lái)公司籌備大家開(kāi)一次會(huì )，會(huì )上只做一件事情：激發(fā)大家的斗志。
　　
　　吉姆幫助大家認識：“我們需要一個(gè)遠大的目標，一個(gè)更大的策略。”終于到了第三次會(huì )議時(shí)，約翰明白了：“我們要成為舉世聞名的！”、“我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活！”
　　
　　約翰當然是高標準地忠實(shí)于公司目標——“要成為舉世聞名的企業(yè)”。但是，這不同尋常的目標怎樣才能使每一位員工都愿意為它付出呢？大家能不能始終保持不竭的動(dòng)力去創(chuàng )造舉世聞名的奇跡呢？
　　
　　許多企業(yè)高層這時(shí)候可能會(huì )花費很多時(shí)間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標是什么。但是在這里，當新員工加入公司時(shí)，從三個(gè)月的試用期開(kāi)始就給他們提供分享“夢(mèng)想”的機會(huì )——要舉世聞名！這是一個(gè)融入公司文化很重要的培訓。
　　
　　許多公司會(huì )把大量的時(shí)間花費在尋找較、較聰明、較有天分的應聘者身上，但是在這里，公司所要尋找的就是“志同道合”，并幫助員工看到自己在工作中的發(fā)展機會(huì )。
　　
　　約翰每隔一周會(huì )與全體員工見(jiàn)一次面，一起共進(jìn)晚餐，一起充分討論“我們的目標”和怎樣達到它。員工會(huì )踴躍地給出他們的見(jiàn)解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來(lái)調節工作方式，大家始終保持著(zhù)一致的奮斗目標。盡管這樣的“聚會(huì )”要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持“我們的目標”的重要步驟。
　　
　　一晃又過(guò)去20年了。那個(gè)小小的漁攤今天已經(jīng)大名鼎鼎，很多來(lái)到美國的旅游者都會(huì )較有興致地去派克魚(yú)市逛逛，領(lǐng)略那美妙的開(kāi)刀和開(kāi)心的傳送號子，享有那激發(fā)精力的工作氣氛。
　　
　　這個(gè)案例又一次告訴我們：企業(yè)文化在本質(zhì)上就是一種管理思想和方法，是企業(yè)管理水平的呈現。企業(yè)文化建設，恰恰是為了提高我們的管理水平。因此，小公司也好，初創(chuàng )公司也好，一開(kāi)始就要重視文化理念的引導，要與企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展目標相聯(lián)系設計公司的理念，要與企業(yè)近期的成長(cháng)階段相適應找到共享理念的方法。
　　
　　億貝從西南航空找到了自己
　　
　　美國億貝(eBay)公司前重要地位執行官梅格·惠特曼在她《價(jià)值觀(guān)的力量》一書(shū)中有這樣的描述：她每次乘坐西南航空公司的航班時(shí)，都能印象深刻地感受到空中乘務(wù)員對工作和乘客所展示的態(tài)度是如此地一致。這非常獨樹(shù)一幟，很讓惠特曼驚嘆不已。西南航空公司的絕大多數員工都那么友善，充滿(mǎn)精力，而沒(méi)有把客戶(hù)當作壞人來(lái)加以戒備。
　　
　　也許別人對這些方面未加思考，或是簡(jiǎn)單地認為西南航空只不過(guò)是善于招聘適合工作特性類(lèi)型的員工罷了�？苫萏芈贿@樣認為，在她看來(lái)，你不可能指望僅僅靠招聘這樣一個(gè)挑選環(huán)節，就能把大量非常友善、精力充沛、客戶(hù)導向的員工籌備起來(lái)。
　　
　　恰恰相反，惠特曼相信，西南航空公司的管理者一定非常信奉這樣的理念：乘客是重要的合作伙伴，不要只盯著(zhù)他們的錢(qián)包。而西南航空的管理人員也一定是率先以身作則，進(jìn)行示范，然后員工才會(huì )逐漸明白：這是正確的，也是公司要求我們的惟一工作方式。
　　
　　結果，西南航空創(chuàng )造了這樣一種飛行體驗，即使航班晚點(diǎn)或有一些不便，乘客也能比較體諒。因為乘客看到了乘務(wù)人員都在努力解決問(wèn)題，相信他們已經(jīng)竭盡全力了。
　　
　　惠特曼認為：這是一種管理典范，是一種傳遞信任的典范�；萏芈贸龅慕Y論是：企業(yè)只能依靠自己來(lái)培養和發(fā)展它自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格及特色。
　　
　　我們說(shuō)，當產(chǎn)品銷(xiāo)售有問(wèn)題，企業(yè)文化解決不了；當財務(wù)出現問(wèn)題，企業(yè)文化也解決不了。但是，銷(xiāo)售問(wèn)題、財務(wù)問(wèn)題的背后，一定是人的問(wèn)題。企業(yè)文化能解決人的問(wèn)題，尤其是人的觀(guān)念問(wèn)題。
　　
　　企業(yè)文化就是一言一行
　　
　　1998年，惠特曼開(kāi)始擔任億貝公司的CEO，那時(shí)公司只有30名員工，年營(yíng)業(yè)額僅400萬(wàn)美元。但是，到2008年她離任時(shí)，億貝已經(jīng)成長(cháng)為一家擁有1.5萬(wàn)名員工、年營(yíng)業(yè)額80億美元的企業(yè)，并作為大部分國家非常大的在線(xiàn)電子商務(wù)網(wǎng)站躋身《財富》雜志世界500強企業(yè)�；萏芈鼒孕�，公司的成長(cháng)，是價(jià)值觀(guān)的力量。
　　
　　我們簡(jiǎn)單地說(shuō)說(shuō)理論界關(guān)于企業(yè)文化一個(gè)基本一致的觀(guān)點(diǎn)，就是企業(yè)文化有四個(gè)層次：理念——它處于企業(yè)文化的核心圈或者金字塔的頂端；然后由核心圈層層外延或由金字塔的頂端向下擴展，它們分別為第二層次——制度，第三層次——行為，第四層次——形象(或稱(chēng)物質(zhì))。
　　
　　理念層包括：愿景、使命、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精力、企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念等等。
　　
　　制度層包括：企業(yè)的各種制度與規范，它觸及生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等方方面面。
　　
　　行為層包括：企業(yè)高層、中層、基層和員工的言行。
　　
　　形象層(或物質(zhì)層)包括：企業(yè)的視覺(jué)文化(VI)、辦公環(huán)境、儀式、內刊、多媒體，以及企業(yè)的產(chǎn)品等。
　　
　　由此，企業(yè)文化建設也離不開(kāi)從這四個(gè)層次入手而形成：企業(yè)理念、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化。順便說(shuō)說(shuō)，對于企業(yè)文化的研究，我們依然是從這四個(gè)基本方面去把握和拓展的。
　　
　　很多企業(yè)管理者總感覺(jué)企業(yè)文化是那么的虛。其實(shí)，我們不要把企業(yè)文化看得很神秘，你的一言一行就在代表你的公司文化。要把企業(yè)文化做“實(shí)”，很簡(jiǎn)單，就是把你公司的理念轉化為相應的制度、流程和舉手投足的態(tài)度、方法、行為，并堅決地執行下去，而這實(shí)際已經(jīng)在展示你公司的形象了。
　　
　　當然我們還是要強調：企業(yè)文化建設的難點(diǎn)和關(guān)鍵，不在于提煉好聽(tīng)的理念，而在于企業(yè)全員是否認為這樣的理念是對的，并且有勇氣就此去改變自己。