【中玻網(wǎng)】在人力資源管理的實(shí)踐中，各級領(lǐng)導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動(dòng)下屬或人才的積較性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到較優(yōu)。
　　
　　自覺(jué)運用羅森塔爾效應
　　
　　美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫(xiě)在一張表格上，交給校長(cháng)，較為認真地說(shuō)：“這18名學(xué)生經(jīng)過(guò)科學(xué)測定全都是智商型人才。”事過(guò)半年，羅氏又來(lái)到該校，發(fā)現這18名學(xué)生的確超過(guò)一般，長(cháng)進(jìn)很大，再后來(lái)這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jì)。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
　　
　　運用到人事管理中，就要求領(lǐng)導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積較性和創(chuàng )造性。如領(lǐng)導在交辦某一項任務(wù)時(shí)，不妨對下屬說(shuō)：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì )有辦法的”、“我想早點(diǎn)聽(tīng)到你們成功的消息。”……這樣下屬就會(huì )朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。
　　
　　我們通常所說(shuō)的“說(shuō)你行，不行也行；說(shuō)你不行，行也不行。”從某種意義上來(lái)說(shuō)也是有一定道理的。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過(guò)激勵后，才能得以非常大限度的發(fā)揮，不行也就變成了行；反之，則相反。
　　
　　充分運用貝爾效應
　　
　　英國學(xué)者貝爾天賦較高。有人估計過(guò)他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì )贏(yíng)得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個(gè)個(gè)開(kāi)拓性的課題提出來(lái)，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱(chēng)為貝爾效應。
　　
　　這一效應要求帶領(lǐng)者具有伯樂(lè )精力、人梯精力、綠地精力，在人才培養中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積較為有才干的下屬創(chuàng )造脫穎而出的機會(huì )。
　　
　　適當運用鯰魚(yú)效應
　　
　　挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓其活著(zhù)抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì )比死魚(yú)高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚(yú)回港。該船長(cháng)嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開(kāi)他的魚(yú)槽，才發(fā)現只不過(guò)是多了一條鯰魚(yú)。
　　
　　原來(lái)當鯰魚(yú)裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì )四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現這一異己分子后，也會(huì )緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著(zhù)回到港口。這就是所謂的“鯰魚(yú)效應”。
　　
　　運用這一效應，通過(guò)個(gè)體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些部門(mén)單位實(shí)行的公開(kāi)招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機感，從而更好地工作。