【中玻網(wǎng)】如何在工作中保持無(wú)缺的距離？這對于絕大多數職場(chǎng)人來(lái)說(shuō)都是非常重要但又很頭疼的事情。
　　
　　他們經(jīng)常會(huì )陷入一種兩難的選擇：哪些是你喜歡的人，哪些人是你不喜歡的人。如果你離他們過(guò)于遙遠，你就會(huì )受到疏遠和指責；如果離之太近，你又可能會(huì )陷入麻煩而失去尊重。尤其又涉及到和領(lǐng)導的關(guān)系時(shí)，這一問(wèn)題更加難于處理。因此，在工作中保持無(wú)缺的距離就顯得尤為重要。
　　
　　業(yè)務(wù)關(guān)系是同事間的非常大聯(lián)系美國有名的職業(yè)培訓相關(guān)人士史蒂文。布朗曾提出一個(gè)發(fā)人深思的原則：同事之間總是有著(zhù)業(yè)務(wù)上的關(guān)系。因此，無(wú)論在工作時(shí)間還是在社交場(chǎng)合，你的腦子當中，都應該保持這樣一個(gè)觀(guān)念和警覺(jué)：之所以你和其他人處在一個(gè)公司的屋檐下，首先一定是由于公司業(yè)務(wù)上的需要。
　　
　　如果你試圖沖破你與同事間的這種關(guān)系，在更多的時(shí)候會(huì )是危險的。很多人都想，如果能夠與同事在工作中和業(yè)務(wù)中建立一種自然而默契的狀態(tài)，并由此而產(chǎn)生一種深刻的友誼，那么這種狀態(tài)無(wú)疑是偉大的和較佳的。不過(guò)，這種狀態(tài)是可遇而不可求的。
　　
　　所以我們不妨換個(gè)角度，先從較基礎的相同點(diǎn)做起。因為是同事，大家有很多感受和對事物的看法均有共同點(diǎn)，這樣找一些大家均有興趣的話(huà)題，不啻是一個(gè)表示友好的方式。當然對一些自己認為是話(huà)不投機的同性伙伴則采取“工作伙伴”的態(tài)度來(lái)對待，可以發(fā)展為進(jìn)一步朋友關(guān)系的則多交流一些，不是“同路人”則少交往一點(diǎn)，不必把所有人都當做是可以發(fā)展成朋友的“潛在因子”來(lái)對待。與同事相處的具體方法，美國職場(chǎng)管理學(xué)家黛安。特蕾西給出以下三個(gè)建議：
　　
　　1.能夠成年人之美同事變成朋友，雖然這中間存在競爭關(guān)系，但也需要真誠相待，能夠成年人之美。比如，可以在適當的場(chǎng)合，恰如其分地夸獎同事的特長(cháng)和優(yōu)點(diǎn)，在單位樹(shù)立他的形象和威信；當發(fā)現他有什么缺點(diǎn)或做得不對的地方時(shí)，應該私下里實(shí)事求是地指出，并幫助他一起來(lái)完善自己。
　　
　　2.保持“安全車(chē)距”雖然交通事故的發(fā)生有多種原因，但要避免撞車(chē)，較重要的一點(diǎn)就是要注意車(chē)距。同樣同事關(guān)系中，與他人保持距離是很重要的。公司是一個(gè)充滿(mǎn)了明顯競爭和利益沖突的場(chǎng)所，影響和干擾人與人之間親疏關(guān)系的因素實(shí)在是太多了。在這種情況下和同事做朋友就要有“距離”意識，可以適當談一些一般性的私事，加深同事間的了解，但不要涉及個(gè)人隱私，更不可說(shuō)較淺言深的話(huà)。盡量少在同事面前抱怨和指責公司里的事。
　　
　　3.處理好公與私的關(guān)系和同事做朋友，既有工作配合上的“公”，也有個(gè)人情誼的“私”，要處理好公與私的關(guān)系，做到公私分明。無(wú)論你與同事的關(guān)系如何親密，這都是你們私人之間的關(guān)系，是工作以外的關(guān)系，不應該對你們的工作產(chǎn)生任何的影響。
　　
　　團隊的風(fēng)格決定管理的距離在管理學(xué)上有一個(gè)有名的“刺猬定律”：在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無(wú)奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無(wú)論怎么調整睡姿也睡得不安穩。于是，它們就分開(kāi)了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復的折騰，兩只刺猬終于通過(guò)自己的努力找到了一個(gè)合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服地睡了。
　　
　　這個(gè)故事給我們提出一個(gè)問(wèn)題，那就是企業(yè)中管理者與被管理者之間的距離應該是多遠呢？事實(shí)上，在同一家公司中，不同的團隊風(fēng)格有著(zhù)不同的解釋。
　　
　　問(wèn)題解決型
　　
　　這種團隊通常并不一定要在一起工作，但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何增加銷(xiāo)售業(yè)績(jì)等籌備上的問(wèn)題，比如說(shuō)項目小組或上世紀80年代在歐美盛行的質(zhì)量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時(shí)并不需要較多的管理工作，通常他更關(guān)注帶領(lǐng)者的有地位、協(xié)調能力和決斷力，并不在意籌備中領(lǐng)導與成員的關(guān)系，他們更樂(lè )意于把領(lǐng)導與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往。所以，這種團隊的領(lǐng)導與成員關(guān)系可遠可近。
　　
　　自我管理型
　　
　　這種團隊是當今較流行的團隊。通用汽車(chē)公司、百事可樂(lè )以及很多互聯(lián)網(wǎng)公司等都是推行自我管理團隊模型的典型代表。這種籌備通常具有很強的團隊精力，但是也有其不無(wú)缺的地方。相對來(lái)說(shuō)，籌備內部成員管理起來(lái)比較混亂，大家都覺(jué)得自己無(wú)權干涉對方，或這件事情不是由自己負責，所以不該過(guò)問(wèn)。
　　
　　但如果你是這個(gè)團隊上一層的管理者，你就要非常注意對這種團隊的監控了，當然也包括授權工作。因為你的一舉一動(dòng)都可能讓籌備中成員感覺(jué)你對某人的偏愛(ài)。但同時(shí)，你又不得不和籌備中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，以便更好地了解到籌備的一些決策和大家對一些問(wèn)題的看法，并把這些情報類(lèi)的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據。所以在這樣的團隊中，管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進(jìn)一步交往。
　　
　　傳統型
　　
　　這種團隊模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常不超過(guò)4名），然后每個(gè)小組在有5~10名的員工。這樣的管理構架比較符合傳統的管理模式和管理思維。也可以說(shuō)，大部分管理教材是為了這類(lèi)型的籌備而設訂的。同時(shí)，這種籌備相對來(lái)說(shuō)也有較強的可控性。在傳統型團隊中工作的帶領(lǐng)者要想搞好工作，應該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏(yíng)得下屬的尊重，下屬在工作時(shí)也愿意從領(lǐng)導的角度出發(fā)，替領(lǐng)導考慮，并盡可能地把事情做好。但同時(shí)又要保持適當的距離，尤其在心理距離上，這樣可以保持領(lǐng)導的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的負面競爭。