【中玻網(wǎng)】國內某銀行謀求海外上市，在路演的時(shí)候，發(fā)現有很多投入資金人都比較關(guān)心并問(wèn)及該銀行董事長(cháng)這樣一個(gè)問(wèn)題：“你們公司的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)是什么”，而且發(fā)現投入資金人已經(jīng)把這個(gè)問(wèn)題當作是否投入資金該銀行的重要參考指標，當時(shí)董事長(cháng)沒(méi)有很完整得回答好這個(gè)問(wèn)題，回來(lái)后越想越覺(jué)得時(shí)不我待，立即決定聘請有經(jīng)驗咨詢(xún)公司對自己銀行的企業(yè)文化核心理念進(jìn)行梳理提煉。一件事，讓董事長(cháng)真實(shí)感覺(jué)到了企業(yè)文化的直接作用。“原來(lái)一直以為企業(yè)文化是‘對內提個(gè)口號，對外做個(gè)廣告’，與經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有什么直接的聯(lián)系，現在才知道，企業(yè)文化是我們如何經(jīng)營(yíng)管理好我們銀行的核心指導思想，無(wú)論對股東、員工、客戶(hù)還是對其他利益相關(guān)者，都是一種籌備承諾，都是一種衡量我們的一個(gè)價(jià)值標尺。
　　
　　企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價(jià)值觀(guān)念和規則。
　　
　　如同個(gè)性之于人，企業(yè)文化伴隨企業(yè)的成長(cháng)而成長(cháng)，又對于企業(yè)建設起著(zhù)至關(guān)重要的作用。不論是以明文確立、還是以心照不宣的形式存在，企業(yè)文化一旦形成，就滲透在建設的各個(gè)領(lǐng)域，影響著(zhù)企業(yè)建設的方向和效果。
　　
　　企業(yè)文化對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性主要體現在它明確了生存和發(fā)展的原因(使命)，生存和發(fā)展的目標(愿景)，以及生存和發(fā)展的核心價(jià)值要素(價(jià)值觀(guān))。
　　
　　對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)展過(guò)程一般會(huì )涉及到戰略管理、制度建設、籌備建設以及人力資源建設幾個(gè)方面，本文僅從這四個(gè)主要方面探討企業(yè)文化的作用。
　　
　　一、企業(yè)文化與戰略規劃
　　
　　文化決定戰略，而當戰略形成之后，文化又反過(guò)來(lái)支撐和匹配戰略。
　　
　　首先，文化影響戰略設計和戰略抉擇。
　　
　　企業(yè)文化形成的根本是“對于獲取成功的基本假設”(一般表現為“我們認為只有這樣才能獲得成功”)，是形成戰略思想的基礎。戰略產(chǎn)生于戰略思想，而企業(yè)的戰略思想產(chǎn)生于企業(yè)的初衷或者企業(yè)的使命。企業(yè)戰略是企業(yè)在對環(huán)境的假設、對目標的假設及對優(yōu)勢的假設的基礎之上具體的經(jīng)營(yíng)思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續發(fā)展的總體性謀劃。戰略設計是源自對未來(lái)的預期和判斷。我們可以清晰地發(fā)現，企業(yè)文化體現了決策者(或者決策團隊)對經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格的偏好，一個(gè)穩健文化導向的籌備，它的戰略風(fēng)險傾向勢必是穩健的;一個(gè)創(chuàng )新文化導向的籌備，它的戰略風(fēng)險傾向勢必是富有挑戰色彩的。讓一個(gè)一切以穩健為核心價(jià)值團隊來(lái)選擇一個(gè)充滿(mǎn)風(fēng)險挑戰的戰略是十分痛苦的事情。所以說(shuō)戰略選擇源于自己的信仰，或者一種價(jià)值判斷。
　　
　　其次，戰略的執行需要文化的支撐。
　　
　　戰略較關(guān)鍵的一點(diǎn)戰略執行，執行中關(guān)鍵的是大家“期望不期望執行”和“如何執行才是有效”的價(jià)值觀(guān)念問(wèn)題。企業(yè)文化通過(guò)對于使命、愿景、核心價(jià)值觀(guān)等重大問(wèn)題的明確，凝聚人心和人力，形成匹配企業(yè)戰略的執行力。很多企業(yè)試圖強制實(shí)行戰略轉移，但于未能及時(shí)解讀自己的文化風(fēng)格，致使戰略背離自己的文化，較后不得已又回歸原地，戰略泡湯或者成效甚微。正如美國有名管理學(xué)者cameron的長(cháng)期調查的結論所言：“許多旨在推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的努力，較終都因為沒(méi)有重視企業(yè)文化的作用和影響而以失敗告終。無(wú)視企業(yè)文化，而去做扁平化、一體質(zhì)量管理和流程再造，結果往往是失敗的。因為當企業(yè)文化、目標、定位保持不變時(shí)，就算改變了企業(yè)程序和戰略，企業(yè)會(huì )很快恢復原狀”。這也是企業(yè)文化管理堅守核心，不斷變化(隨戰略而轉變)的要旨。
　　
　　二、企業(yè)文化與籌備建設
　　
　　當很多人為了達到一個(gè)目的而一起做事就形成了籌備，當不同的人遵循某些共同的規則交往就形成了文化，所以，籌備建設原則必須和企業(yè)文化的規則相匹配，否則，很難形成籌備的合力，反而會(huì )形成籌備文化與亞文化的沖突、正式籌備和非正式籌備的文化沖突。
　　
　　籌備建設一般會(huì )體現在部門(mén)的設置、撤銷(xiāo)、合并以及崗位建設、授權等方面。在企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程中，籌備的壯大是因為企業(yè)職能的增加�；I備的內部分工以及人員的擴編為亞文化的誕生提供了土壤。亞文化既會(huì )對籌備精力提供幫助，也有可能損害籌備的機能。所以，需要確立籌備的公共文化，去統一籌備的內部認知。除了使命、愿景，核心價(jià)值觀(guān)和關(guān)鍵行為準則的確立對于企業(yè)管理起著(zhù)尤為重要的作用。它確定了籌備內成員工作、溝通等等一系列的觀(guān)念，以此規范人們的行為。制度起著(zhù)約束行為的硬作用，而文化卻是可以起到使人快樂(lè )地遵守規則的軟作用。
　　
　　一方面，和戰略一樣企業(yè)文化對于籌備建設也起著(zhù)導向的作用�；I備的設計者會(huì )遵循企業(yè)的價(jià)值觀(guān)去確定籌備建設的規模以及部門(mén)運作的形式，而不是單純地因為事務(wù)增加的需要。
　　
　　反過(guò)來(lái)，籌備規模的擴大，企業(yè)文化本身也會(huì )隨著(zhù)新的成功而愈加豐富，顯示出持續地生命力�；I備的不斷成長(cháng)，籌備事務(wù)的多元化都對文化提出更高的要求，文化也需要相應的變革才能適應籌備的需要，否則，新的成功遺傳因子產(chǎn)生新的假設，新的假設又衍生新的文化，逐漸會(huì )形成新舊文化的沖突，較終帶來(lái)籌備的變革。
　　
　　變革和創(chuàng )新是企業(yè)戰略和籌備建設的重要課題，也是籌備建設成長(cháng)不可回避的問(wèn)題�，F在，許多企業(yè)都致力于學(xué)習型籌備、扁平化管理、一體質(zhì)量管理以及流程再造等等變革，希望借此可以提升企業(yè)的核心競爭力。然而，通過(guò)以上變革獲得成功的企業(yè)實(shí)在太少了。僅以扁平化變革為例，對六個(gè)工業(yè)化國家的公司的調查發(fā)現，因扁平化達到節約成本目標的公司不到一半，達到運營(yíng)目標(如提高生產(chǎn)率)的公司就更少了。一份對1468個(gè)公司的調查表明：50%的企業(yè)扁平化后生產(chǎn)率水平惡化。還有一份研究中發(fā)現四分之三的公司在扁平化后的比之前的業(yè)績(jì)變壞了。只有9%的公司說(shuō)提高了質(zhì)量。
　　
　　企業(yè)管理變革失敗的原因就是缺乏相應的企業(yè)文化變革支持，只是在技術(shù)層面進(jìn)行了變革。Cameron和他的同事提出，他們研究了100多家進(jìn)行TQM、扁平化戰略成功的籌備，這些籌備成功地實(shí)施了TQM和扁平化項目，達到了提高價(jià)值的結果。結論是：當企業(yè)的文化有了一個(gè)明確的質(zhì)量和效率變革目標并致力變革時(shí)，TQM和扁平化就會(huì )實(shí)踐在一個(gè)一體的文化變革中，所以成功了。
　　
　　三、企業(yè)文化與人力資源管理、開(kāi)發(fā)
　　
　　(一)企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理
　　
　　企業(yè)文化的建設要與企業(yè)的人力資源管理相結合，才能將核心價(jià)值觀(guān)通過(guò)其指導下的關(guān)鍵行為準則，讓員工認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實(shí)樹(shù)立公司外部形象。企業(yè)文化怎樣對人力資源產(chǎn)生作用呢?
　　
　　1、將企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念滲透到人員招聘上。
　　
　　這要求企業(yè)在招聘面試過(guò)程中，多了解應聘者的價(jià)值觀(guān)念，看看是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，只有認同企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的應聘者，才是符合企業(yè)的真實(shí)人才，這樣的人才會(huì )對企業(yè)忠誠，才會(huì )成為企業(yè)的人才;那些不符合企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的人，即便是招進(jìn)來(lái)了，如果他繼續不認同企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，他也很難在企業(yè)里立足。
　　
　　2、將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓之中。
　　
　　這種培訓即包括入模培訓，也包括管理培訓。尤其是管理培訓，應采取一些較靈活的方式，如管理游戲、管理競賽、拓展訓練、體驗培訓等方式，將企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
　　
　　3、企業(yè)文化溶入員工的考核與評價(jià)中。
　　
　　目前，大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以績(jì)效為主。企業(yè)在沒(méi)有明確的戰略目標和目標責任體系、籌備管理機構不健全的情況下，實(shí)施績(jì)效考核管理，必將導致任務(wù)目標得不到有效分解，責任人職責不清，業(yè)績(jì)也便無(wú)法評判;還有的是考核標準沒(méi)有從責任人承擔的工作職責特點(diǎn)出發(fā)，沒(méi)有個(gè)性和針對性，不論對誰(shuí)均采取統一考核標準，有失偏頗和公平，評價(jià)結果失真，不能令責任人信服;還有的是考核辦法不得當，一些不宜作為評委的人員擔任考評委，不能充分了解責任人的工作情況，評估不準確，易使責任人產(chǎn)生怨氣;還有的是考核結果與責任人不及時(shí)進(jìn)行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒;還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積較性;還有的績(jì)效考核不能連續化、制度化，責任人不能從思想上、行動(dòng)上真實(shí)重視績(jì)效考評工作，使績(jì)效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發(fā)揮作用。在考核體系內，要將企業(yè)價(jià)值觀(guān)念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的解釋要通過(guò)各種行為規范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價(jià)值觀(guān)的目的。
　　
　　(二)企業(yè)文化是人力資源開(kāi)發(fā)的重要理論依據
　　
　　企業(yè)文化為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)提供了理論依據。
　　
　　1、公平的競爭環(huán)境。
　　
　　公平的競爭環(huán)境，對于每一位員工都是至關(guān)重要的，公開(kāi)、公平、公正體現了民主、平等的企業(yè)文化。被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)之神的索尼公司總經(jīng)理盛田昭夫認為，促使一個(gè)企業(yè)正常運轉的勞資關(guān)系應該建立在相互信任的基礎上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來(lái)使用，而且要經(jīng)營(yíng)者關(guān)注工人的利益�；萜展镜目偨�(jīng)理比爾認為：“我們公司每一個(gè)人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支穩定而有獻身精力的勞動(dòng)力的基礎上。”
　　
　　2、尊重人性。
　　
　　企業(yè)文化帶領(lǐng)企業(yè)選擇效益原則和人性原則相結合的籌備方式，準確把握提高企業(yè)經(jīng)濟效益和尊重人性的辯證關(guān)系。
　　
　　3、人是靠前資源
　　
　　企業(yè)一切資源中，人是靠前位的。隨著(zhù)實(shí)踐的發(fā)展，人們逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展重要性。員工是提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率的根本源泉。
　　
　　四、企業(yè)文化與制度建設
　　
　　企業(yè)文化是企業(yè)制訂一切制度的基礎，而制度則是企業(yè)文化的具體化。企業(yè)文化雖然還可以通過(guò)愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)來(lái)體現，制度是詮釋和推動(dòng)企業(yè)文化的主要力量。要使企業(yè)文化為員工所認同，必須有賴(lài)于制度體現一種“行為導向”的作用。
　　
　　(一)招聘制度
　　
　　制定招聘制度時(shí)，要把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和行為方式貫穿到整個(gè)招聘的流程和規定中，落實(shí)到具體的管理制度上，這樣，企業(yè)文化就會(huì )統領(lǐng)著(zhù)招聘整個(gè)過(guò)程，只有把企業(yè)文化貫穿到招聘制度，我們企業(yè)招聘的員工才能符合企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，才能成為企業(yè)的可用人才。
　　
　　(二)薪酬制度
　　
　　企業(yè)文化很好的回答了諸如建立薪酬系統時(shí)應體現出向哪些崗位和員工傾斜，晉升時(shí)采用什么標準?對什么樣的行為進(jìn)行獎勵并采取什么樣的獎勵方式等問(wèn)題。所以，只有在企業(yè)文化的指導下，我們的薪酬制度才能完善，才能深入人心。
　　
　　(三)培訓制度
　　
　　在培訓、發(fā)展系統中，對怎樣的員工加以培訓，如何培訓等，更是企業(yè)文化具體落實(shí)的表現。企業(yè)文化建設只有與制度建設結合在一起，才能使員工心悅誠服地接受企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)指導下的關(guān)鍵行為準則，才能使企業(yè)的規章制度落實(shí)到實(shí)際工作、學(xué)習、生活中。
　　
　　誠然，企業(yè)文化對企業(yè)建設的重要性遠遠不止這些，筆者只是從上述四個(gè)方面與企業(yè)文化工作者進(jìn)行探討。