根據Gartner較近對六百二十名CIO所做的一份調查顯示，證明IT的業(yè)務(wù)價(jià)值依然是CIO較為優(yōu)先考慮的五個(gè)問(wèn)題之一。這樣看來(lái)，現在有越來(lái)越多的公司的CIO在應用IT投入資金模型從業(yè)務(wù)價(jià)值的角度對IT 投入資金進(jìn)行監控和管理就不足為奇了。

    然而，還是有一些CIO在面對IT投入資金模型的時(shí)候處于猶豫不決的狀態(tài)，有的甚至采取了拒絕的態(tài)度。存在這種情況的原因之一，就是盡管CIO們相信IT投入資金管理模型的正確，他們當中還是有很多人覺(jué)得無(wú)法將它應用在自己的公司當中。他們指出，較主要的原因就是自己的下屬缺乏根據業(yè)務(wù)價(jià)值來(lái)對工作進(jìn)行管理的財政能力。

    盡管如此，在缺少財政頭腦的情況下，還是有很多IT小組成功的應用了IT投入資金模型。有著(zhù)將近一個(gè)世紀的悠久歷史的玻璃制品生產(chǎn)商Vitro就是一個(gè)很好的例子。

    玻璃制品生產(chǎn)商Vitro創(chuàng )建于1909年，現有資產(chǎn)28億美元，是玻璃制品市場(chǎng)上三大主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域——平面玻璃、玻璃容器和玻璃器具——的主要競爭者之一。Vitro的IT小組需要通過(guò)某種方式對多種不同的IT投入資金建議對公司的影響進(jìn)行比較，并且對IT負責人的工作進(jìn)行監控和管理。

    1999年，該公司的IT小組遇到了一個(gè)投入資金挑戰，是關(guān)于一個(gè)在公司范圍內進(jìn)行臺式電腦升級的建議。公司決定從專(zhuān)門(mén)提供IT投入資金培訓和軟件工具的Glomark公司那里尋求幫助。Glomark公司提供的投入資金培訓和軟件工具能夠幫助企業(yè)的IT部門(mén)對IT的業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行評估。具體的方法非常簡(jiǎn)單，卻迅速取得了成效。

    根據Glomark公司的創(chuàng )始人、總裁兼CEO Ruben E. Melendez的回憶，當時(shí)該公司從Vitro公司的IT小組當中挑選了30名員工進(jìn)行培訓，培訓的內容就是讓他們了解Glomark公司的GeniusTM軟件工具的應用。Vitro公司IT供應連鎖管理負責人Benitez說(shuō)：“有了這些工具，我們的IT工作人員在對IT的業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行管理的時(shí)候就不需要財會(huì )相關(guān)人士的幫助了�！彼f(shuō)，Vitro公司的IT小組要做的全部工作就是收集和提供詳細、具體的信息。在較終的分析中，Vitro公司的IT小組擁有了不借助財政相關(guān)人士的幫助就能夠對項目的業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行評估和管理的能力。而他們能夠擁有這種能力僅僅是由于掌握了一些有經(jīng)驗軟件的使用。

    在這次合作成功之后，Vitro公司與Glomark公司成為了合作伙伴�，F在，只要Vitro公司某個(gè)項目的投入資金超過(guò)了兩萬(wàn)美元，公司的IT部門(mén)就會(huì )應用Glomark公司的業(yè)務(wù)分析方法和工具。

    在Glomark公司提供的軟件工具的幫助下，Vitro公司不僅僅能夠做出可以使投入資金回報得到增加的IT決策，還能夠避免把資金浪費在那些無(wú)法實(shí)現適當的投入資金回報的項目上。例如，有一次，公司的IT分析家考慮進(jìn)行一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站的建設項目，并且這一項目已經(jīng)得到了業(yè)務(wù)管理層的批準。但是，當Vitro公司在Glomark公司提供的方法下對這個(gè)項目進(jìn)行嚴格的分析時(shí)，公司發(fā)現提出建議的分析家在他們構建的投入資金模型中沒(méi)有考慮到推出的成本。如果把這些成本算進(jìn)去，項目就無(wú)法帶來(lái)利潤。于是公司在項目開(kāi)始之前就終止了這個(gè)錯誤。

    在Glomark公司軟件工具的應用中，Vitro公司獲得的另外一個(gè)收益就是避免了可能帶來(lái)負面影響的目標重復項目的進(jìn)行。Benitez說(shuō)，這些目標重復的項目即使得到了正確的進(jìn)行，其較終結果也只能是零收益，對于公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)不是什么好事�，F在，Vitro公司正在采取下一步舉措，以使Glomark軟件所提供的投入資金回報追蹤工具發(fā)揮更大的作用。應用這些工具可以幫助Vitro公司追蹤實(shí)際的投入資金回報并將其同較初預計的投入資金回報進(jìn)行比較。

    成功的關(guān)鍵

    想要讓公司的IT小組擁有證明IT的業(yè)務(wù)價(jià)值并對其進(jìn)行管理的能力，成功的基本要素是什么呢？Melendez說(shuō)：“沒(méi)有必要把IT小組的成員培訓得像財會(huì )相關(guān)人士一樣考慮問(wèn)題，不需要讓他們掌握財政方面的能力。像GeniusTM 這樣的軟件工具能夠為他們提供財會(huì )方面的幫助和管理模型。對于IT小組來(lái)說(shuō)，重要的是要學(xué)會(huì )基本的評估方法和這些軟件工具的使用�！�

    《管理層信息技術(shù)指南》一書(shū)的作者之一、Impact Innovations Group的創(chuàng )始人之一Jon Piot說(shuō)，IT部門(mén)缺乏投入資金管理能力的真實(shí)原因在于他們缺少對投入資金進(jìn)行管理的方法。他說(shuō)：“即使IT小組的成員缺乏財政頭腦，對于任何一個(gè)IT小組來(lái)說(shuō)，只要它們擁有了正確的工具、接受了一定的培訓，他們都能夠有效的對IT投入資金進(jìn)行優(yōu)化�！�

    起點(diǎn)

    Piot認為應該從三個(gè)基本的步驟做起，把它們作為優(yōu)化IT投入資金管理的起點(diǎn)：

    1：建立一個(gè)管理論壇，讓公司的高等業(yè)務(wù)和IT管理人員在這里討論優(yōu)先的業(yè)務(wù)和IT事項。這個(gè)論壇的建立能夠使業(yè)務(wù)優(yōu)先事項成為IT優(yōu)先事項的推動(dòng)力。

    2：要建立一整套項目的評估、檢驗和批準過(guò)程。

    3：要應用項目評估辦法根據一些關(guān)鍵要素給每個(gè)項目“打分”。這些關(guān)鍵要素包括預期財政回報、戰略?xún)r(jià)值和風(fēng)險等。這樣所有的項目都能夠得到正確的評估，IT小組也可以根據評估的情況確定項目?jì)?yōu)先權。

    在較初進(jìn)入投入資金管理系統之前，IT小組要就IT部門(mén)正在進(jìn)行和計劃進(jìn)行的所有項目列出詳細的項目目錄。Piot說(shuō)：“我們把這稱(chēng)為項目匯總。在這個(gè)工作完成之后，我們就可以開(kāi)始進(jìn)行接下來(lái)的工作了�！�

    CIO需要財政和業(yè)務(wù)工具的支持。盡管這些可能不是IT小組需要的較重要的能力，但是擁有了一整套嚴格的制度、精心設計的分析過(guò)程和一整套明確的方法以及由合適的銷(xiāo)售合作伙伴提供的合適的工具，CIO就能夠領(lǐng)導自己的部門(mén)走向更輝煌的成功。