【中玻網(wǎng)】每一個(gè)企業(yè)在員工層面上都存在著(zhù)老年員工、中年員工、青年員工這三類(lèi)，這些員工在企業(yè)的不同發(fā)展階段，都為企業(yè)做出了突出的貢獻，可以說(shuō)都是企業(yè)發(fā)展不可或缺的力量，但是我們常常會(huì )發(fā)現這樣一種現象：很多企業(yè)管理者“喜新厭舊”，好像總認為如今的老員工不如新員工，說(shuō)他們思想落后，觀(guān)念陳舊，思維僵硬，沒(méi)有魄力，或者認為他們已經(jīng)“老”了，趕不上時(shí)代發(fā)展的需要了，對這些人應該“清除”，甚至做出“卸磨殺驢”的行為。
　　
　　我認為這些都是不正常的思想和做法。雖然老員工他們的思想趕不上新員工那樣的公開(kāi)，思維也不如他們靈活，但是老員工，他們熟悉企業(yè)的一切，包括人與事、生產(chǎn)工藝、設備，以及業(yè)務(wù)流程等等，尤其是對企業(yè)文化有更深層次的認識。他們不僅責任心強，而且對企業(yè)也比較忠誠。從工作穩定性來(lái)講，他們愿意把一生獻給所在的企業(yè)。其三，老員工經(jīng)驗豐富，管理上懂得“情感”，技術(shù)上有些已經(jīng)成為企業(yè)獨當一面的“高手”。
　　
　　在對待老員工，新員工，年輕員工這個(gè)問(wèn)題上，我很贊成國企的老中青“三結合”模式。也就是我們常說(shuō)的：“老員工給待遇，中年員工給平臺，新員工給機會(huì )。”
　　
　　老員工由于他們基本上都是公司創(chuàng )建之時(shí)，來(lái)到公司的，多年來(lái)，他們一直為公司的發(fā)展艱苦創(chuàng )業(yè)，殫盡竭力；有的人在這個(gè)企業(yè)一干就是十幾年，幾十年，為企業(yè)奉獻了一生精力和心血；可以說(shuō)他們見(jiàn)證了公司從無(wú)到有，從小到大發(fā)展的整個(gè)歷史進(jìn)程，稱(chēng)得上是公司的“元老”。對這些老員工，除了讓他們更好地發(fā)揮余熱外，還應有區別的對待之，對于他們中的一些具有高學(xué)歷，管理水平不錯的，或者技術(shù)能力相當精湛的，可以繼續委以重任；對于一些文化基礎差，管理和技術(shù)水平跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的，或者思維觀(guān)念陳舊，難以勝任更高職位的人，可以讓他們逐步退出重要崗位，退出關(guān)鍵職位，也可以采取分解他們的權力，或者讓他們做企業(yè)新員工的培訓師傅、企業(yè)顧問(wèn)等，同時(shí)，要盡力保證這些老員工已有的工資、福利等待遇不變，而這個(gè)工資與福利待遇，就是要客觀(guān)、公正的對每位老員工對企業(yè)的貢獻大小，有區別的對待。
　　
　　中年員工，他們是在公司發(fā)展初期或中期走進(jìn)這個(gè)公司的，由于他們中大多數屬于“空降兵”，因此，他們的知識、技能、理念、以及管理水平均不同于老員工，大多數人都是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，不少人還在中高層職位上，對待這些員工要根據其實(shí)際能力和水平，給實(shí)權，壓擔子，讓他們在企業(yè)發(fā)展中更好的發(fā)揮他們的智慧，施展他們的才華，不斷為企業(yè)的發(fā)展擔當重任。
　　
　　新員工，由于他們基本是在公司成熟期進(jìn)來(lái)的，在他們身上有著(zhù)很多不同于中老員工的特征。他們的知識水平、思維理念、價(jià)值取向等均具有時(shí)代鮮明的個(gè)性，尤其是85后的員工正在成為企業(yè)發(fā)展的主力軍，所以要充分把握好這個(gè)機遇，多給他們創(chuàng )造一些成長(cháng)的環(huán)境，多為他們搭建一些施展才華的舞臺，讓他們在這個(gè)大家庭里早早的進(jìn)行磨練，盡快的融入到企業(yè)這個(gè)大家庭之中。對于那些有潛力，愿意從基層做起的員工，可以讓其到基層掛職鍛煉，從助理做起。同時(shí)，在工作中要多給他們一些機遇，生活上多給他們一些關(guān)懷，成長(cháng)中多給他們一些動(dòng)力，相信不久的將來(lái)，他們這些人將成為企業(yè)發(fā)展較有有精力，較有有生命力的一支勁旅。
　　
　　要重視對中、老員工工作能力的培訓，實(shí)行人才再培養工程，提升他們與企業(yè)發(fā)展共同進(jìn)步的工作能力。對于學(xué)習能力強，并勇于超越自我的中、老員工，仍要委以重任，而對于不能勝任工作的老員工，必須理性地從企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠規劃考慮，將其工作權力進(jìn)行合理的分配，讓年輕的員工，或者職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)斨厝�。老員工可以在企業(yè)做顧問(wèn)、做青工技術(shù)技能培訓老師。
　　
　　給中、老員工配備年輕的助手，要做好企業(yè)人才的“傳、幫、帶”工程，讓年輕員工在中、老員工的指導下，快速成長(cháng)起來(lái)；要注意外部引進(jìn)人才與公司中、老員工能力的互補，形成年人力資源價(jià)值非常大化，形成“君子和而不同”的人才格局，營(yíng)造一種和諧奮進(jìn)的團隊氛圍，實(shí)現人才的有序、合理、平穩更替。要切記對老員工實(shí)行簡(jiǎn)單、粗暴，甚至“卸磨殺驢”的工作做法，更不能偏面的認為“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”，進(jìn)而疏遠、拋棄曾經(jīng)為企業(yè)創(chuàng )業(yè)而奉獻了一生的老員工，使企業(yè)領(lǐng)導和老員工心里的距離人為的不斷加大，不僅嚴重挫傷了老員工的工作主觀(guān)能動(dòng)性，對企業(yè)的發(fā)展也會(huì )帶來(lái)難以估量的損失。
　　
　　培養企業(yè)發(fā)展不同階段的各類(lèi)人才，實(shí)現老、中、青三代人才的合理交替，非常大限度地發(fā)揮人才的效能，使企業(yè)朝著(zhù)既定的目標前進(jìn)。處理好老中青三類(lèi)員工的問(wèn)題，就是處理好公司人才繼任發(fā)展規劃的問(wèn)題，我們經(jīng)常在談如何做好員工繼任規劃，說(shuō)白了就是做好老中青三種員工的管理問(wèn)題，讓青年員工在中老員工的培養和帶領(lǐng)下，穩步的走上領(lǐng)導崗位，走上技術(shù)管理崗位，成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的主力軍，讓中老員工在為企業(yè)做出貢獻的同時(shí)，心情愉快地退出關(guān)鍵崗位，充當企業(yè)各項工作的顧問(wèn)和內參，成為企業(yè)管理、技能的培訓師，為企業(yè)的發(fā)展貢獻余熱，再立新功。