【中玻網(wǎng)】互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)正被越來(lái)越多的傳統企業(yè)所重視，成為實(shí)體企業(yè)的另一個(gè)重要的營(yíng)銷(xiāo)渠道。對于那些已經(jīng)在線(xiàn)下，成功地建立了實(shí)體的銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò )的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何開(kāi)辟線(xiàn)上渠道，并使之與線(xiàn)下渠道進(jìn)行有效的整合，是一個(gè)棘手的難題。至今為止，在零售行業(yè)，特別是時(shí)尚百貨業(yè)，成功地解決這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)很少。這正是中國大部分實(shí)體零售商，在電子商務(wù)領(lǐng)域，止步不前的較根本原因。
　　
　　有不少?lài)鴥戎牧闶燮髽I(yè)，很早就注意到這個(gè)新型的渠道，也投入了大量的人力物力建立了專(zhuān)門(mén)的線(xiàn)上銷(xiāo)售部門(mén)，但絕大多數都沒(méi)有獲得滿(mǎn)意的效果，有些甚至在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)一體普及的今天，裁撤了線(xiàn)上銷(xiāo)售部門(mén)。
　　
　　一方面是手中掌握著(zhù)較多較好的商品資源，另一方面是線(xiàn)上的慘淡業(yè)績(jì)，可以說(shuō)，在線(xiàn)上渠道的擴展這個(gè)比賽中，那些零售巨頭輸給了數以萬(wàn)計的淘寶賣(mài)家們。不是這些巨頭們的實(shí)力不夠，也不是這些大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力不行，根本的原因是在對待互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新型渠道的認識上，這些企業(yè)的決策者陷入了思想誤區。
　　
　　誤區一：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )造了一個(gè)不同于線(xiàn)下的市場(chǎng)
　　
　　經(jīng)常遇到很多實(shí)體零售的管理者和我抱怨，說(shuō)他們的商品不適合在網(wǎng)上銷(xiāo)售，他們認為網(wǎng)上的消費群體和實(shí)體店的消費全體有很大不同。放在7、8年前，這個(gè)分析可能是有道理的，畢竟那時(shí)上網(wǎng)的人群還是以年輕人為主；但是今天已經(jīng)完全不同了。中國的網(wǎng)民已經(jīng)打破5億，可以說(shuō)，絕大多數生活在城市里的居民，都是網(wǎng)民。當網(wǎng)民群體，和城市消費主體已經(jīng)高度重合的情況下，再單獨區分線(xiàn)上消費者與線(xiàn)下消費者的行為差異，就沒(méi)有意義了。
　　
　　電子商務(wù)與網(wǎng)游不同，雖然是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交易，但消費者是實(shí)實(shí)在在的人，購買(mǎi)的商品是實(shí)物，消費者使用這些商品的場(chǎng)景也是在現實(shí)生活中。因此對于電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有創(chuàng )造一個(gè)新的消費市場(chǎng)，只不過(guò)是在原有的市場(chǎng)中，能讓你的信息傳達到更廣大的范圍而已。
　　
　　舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)：一個(gè)人如果在生活中，總是喜歡穿品牌西裝，那么他在網(wǎng)上不可能購買(mǎi)個(gè)雜牌的西裝；反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人如果總是從成批出售市場(chǎng)買(mǎi)衣服，不可能想像他上了網(wǎng)就開(kāi)始穿品牌了。對于消費者來(lái)說(shuō)，購買(mǎi)方式不可能改變消費需求。真實(shí)決定市場(chǎng)定位的，是消費需求，而不是購買(mǎi)渠道。所以我老是告誡那些對上網(wǎng)有顧忌的企業(yè)家們，商品和服務(wù)才是真實(shí)的競爭力。如果你的商品拿到網(wǎng)上沒(méi)有競爭力，那么在線(xiàn)下實(shí)體店里，早晚也會(huì )遇到市場(chǎng)的打擊。
　　
　　我曾經(jīng)在一家連鎖百貨成功的實(shí)施了線(xiàn)上線(xiàn)下整體化的銷(xiāo)售，結果發(fā)現線(xiàn)上的品牌占比和線(xiàn)下的幾乎一樣一模一樣。這就說(shuō)明消費者的選擇習慣并沒(méi)有因為渠道的變化而改變。
　　
　　帶有法對觀(guān)點(diǎn)的人，往往拿價(jià)格數據當作證據，理由是網(wǎng)上的商品的價(jià)格普遍比實(shí)體的價(jià)格低。這其實(shí)是一種因果倒置的推斷，網(wǎng)上商品價(jià)格低的原因一方面恰恰是因為我們大量實(shí)體店的優(yōu)異商品沒(méi)上網(wǎng)導致的；另一方面是因為有不少電子商務(wù)公司以犧牲利潤為代價(jià)換取增長(cháng)，但這不會(huì )是長(cháng)期的規則，任何違背市場(chǎng)規律的商業(yè)模式都將不會(huì )長(cháng)久。淘寶不是開(kāi)始把要點(diǎn)轉移到TMALL了嗎。TMALL收取商家的各種費用，較終還是會(huì )體現反映在消費者購買(mǎi)的價(jià)格上。
　　
　　市場(chǎng)細分是消費者對商品的需求造成的，而不是購買(mǎi)商品的渠道造成的。真實(shí)的商品競爭力，在于良好的性?xún)r(jià)比，而性?xún)r(jià)比，又取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。線(xiàn)下有秀水和賽特，線(xiàn)上也一定會(huì )如此。
　　
　　誤區二：互聯(lián)網(wǎng)渠道成本低
　　
　　很多人認為線(xiàn)上銷(xiāo)售的價(jià)格必須比線(xiàn)下低，理由是：“因為電子商務(wù)成本低”。“電子商務(wù)不需要實(shí)體店，節省了大量成本，當然應該降價(jià)”,這是他們的邏輯。
　　
　　但是親自運營(yíng)過(guò)電子商務(wù)的人都知道，電商的技術(shù)系統、拍照編輯、倉儲、物流、還有巨大的廣告宣傳支出，已經(jīng)使得任何一家單純的電子商務(wù)公司的運營(yíng)成本遠高于實(shí)體零售企業(yè)。再加上為了圈錢(qián)，不惜放棄利潤來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售的增長(cháng)速度，就早就了國內電子商務(wù)企業(yè)的虧損怪圈。
　　
　　任何理解零售業(yè)的人都知道，實(shí)體店的店址，對今后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有決定性影響。其實(shí)就是因為不同的店址，決定著(zhù)不同的客流。門(mén)店的租金或購買(mǎi)成本就意味著(zhù)客流的成本。而電子商務(wù)也一樣，需要向門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和搜索引擎買(mǎi)客流。目前看來(lái)，購買(mǎi)網(wǎng)絡(luò )客流的成本與銷(xiāo)售比例，遠遠高于實(shí)體店。在這種情況下，還以低于線(xiàn)下的價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售，就很容易理解為什么做到幾百億規模的電子商務(wù)公司還不盈利了。
　　
　　誤區三：網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)與實(shí)體經(jīng)營(yíng)割裂化
　　
　　正是由于受到前兩個(gè)誤區的影響，很多傳統企業(yè)在規劃電子商務(wù)時(shí)遇到了無(wú)法回避的難題，就是如何避免線(xiàn)上業(yè)務(wù)沖擊線(xiàn)下業(yè)務(wù)。我遇到很多的知名品牌零售商都在為這個(gè)問(wèn)題苦苦求解。
　　
　　在沒(méi)有得到無(wú)缺的解決辦法之前，所有觸網(wǎng)的企業(yè)都采取了一個(gè)較簡(jiǎn)單的辦法。就是將線(xiàn)上業(yè)務(wù)與線(xiàn)下業(yè)務(wù)割裂開(kāi)來(lái)。比如我前一陣遇到一個(gè)服裝企業(yè)，他們告訴我，為了不造成線(xiàn)上業(yè)務(wù)對線(xiàn)下分銷(xiāo)體系的沖擊，他們決定在線(xiàn)上重新注冊一個(gè)品牌來(lái)運營(yíng)。還有一個(gè)國內有名的運動(dòng)品牌，他們在線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售不同的商品。較完全的是手里沒(méi)有商品的百貨商場(chǎng)，為了進(jìn)軍電子商務(wù)，干脆單獨注冊一個(gè)公司。
　　
　　這幾種辦法，都是基于一個(gè)邏輯思路，即：線(xiàn)上價(jià)格必須低于線(xiàn)下價(jià)格——又要保護線(xiàn)下業(yè)務(wù)不被影響——于是另起爐灶，單打鼓另開(kāi)張。
　　
　　這種做法的直接結果就是多渠道營(yíng)銷(xiāo)變成了多元化經(jīng)營(yíng)，甚至多元化投入資金。我就曾勸那些單獨注冊電商公司的傳統企業(yè)，不如直接收購個(gè)B2C網(wǎng)站更合適。
　　
　　渠道之間如果沒(méi)有整合，不僅不能加強企業(yè)的核心競爭力，還會(huì )企業(yè)的資源削弱原有的競爭力。把乘法做成了加發(fā)，甚至減法。打個(gè)形象的比方，一個(gè)傳統的企業(yè)就像一部賽車(chē)，互聯(lián)萬(wàn)就像一臺殷勤，如果給賽車(chē)加裝一臺引擎，就會(huì )跑得更快，從而在競爭中取勝�？墒侨绻荒艽蚱埔恍╁e誤的假設。于是就只能為了這個(gè)引擎再單獨造一輛賽車(chē)，而這兩輛賽車(chē)都沒(méi)把握在競賽中取勝。
　　
　　多渠道營(yíng)銷(xiāo)的核心價(jià)值，就在于能否把不同的渠道，整合到一個(gè)核心的產(chǎn)品和服務(wù)上來(lái)。我們常說(shuō)的把勁擰成一股繩，也是這個(gè)意思。
　　
　　在這方面，其實(shí)有很成功的例子。比如銀行業(yè)，不論你是通過(guò)柜臺、ATM機、電話(huà)銀行還是網(wǎng)銀，你存的錢(qián)和獲得的利息是一致的，銀行為此給客戶(hù)提供了更多的選擇更高的水平：例如可以24小時(shí)的不打烊。
　　
　　曾有一家百貨企業(yè)，他們建立了線(xiàn)上線(xiàn)下的整合營(yíng)銷(xiāo)系統。顧客可以通過(guò)網(wǎng)站，以同樣的價(jià)格購買(mǎi)實(shí)體店陳列的商品；供應商也不需要為網(wǎng)站和實(shí)體分別備兩批貨。在沒(méi)有大規模廣告的情況下，系統上線(xiàn)不到一年，線(xiàn)上銷(xiāo)售就達到了線(xiàn)下10%的比例。
　　
　　其實(shí)一個(gè)企業(yè)，在不同的渠道做生意并不難，難的是將不同的渠道整合在一起，圍繞一個(gè)核心的模式來(lái)做強、做大。要實(shí)現這個(gè)目標，較關(guān)鍵的因素是企業(yè)的信息化要達到一定的基礎。因為我們今天討論的所謂新型渠道，都是以網(wǎng)絡(luò )、手機等這些電子化的信息方式為載體的，這就要求首先實(shí)現經(jīng)營(yíng)信息的數字化。對于零售企業(yè)，如果不能將實(shí)體經(jīng)營(yíng)的商品信息進(jìn)行數字化采集和管理，就不可能在網(wǎng)絡(luò )渠道進(jìn)行傳播。