【中玻網(wǎng)】以2001年中國加入世貿籌備作為起點(diǎn)，中國企業(yè)的全部化征程走過(guò)了不斷探索和波瀾起伏的十年�？梢哉f(shuō)過(guò)去的十年，是中國企業(yè)大部分國家化的靠前階段，即"走出去"的十年。數字顯示，在2003年到2010年之間，中國的對外直接投入資金（不包括資金類(lèi)）總額從29億美元增長(cháng)到2010年的590億美元。海外投入資金的迅速增長(cháng)，造就了一批在全部競爭舞臺上新興崛起的"中國式跨國企業(yè)"，華為、中興、海爾、聯(lián)想、吉利、尚德等企業(yè)在多個(gè)行業(yè)都已經(jīng)具有了相當的全部競爭能力。
　　
　　然而，雖然中國企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入方面已經(jīng)達到了能與全部跨國企業(yè)競爭的水平，但是在全部化的經(jīng)營(yíng)管理和治理機制、全部化的人才戰略、全部化的品牌影響力以及在海外市場(chǎng)的本地化特色經(jīng)營(yíng)方面，都還顯薄弱和單一。
　　
　　與中國企業(yè)全部化進(jìn)程幾乎同時(shí)起步的中國光伏行業(yè)，因為其市場(chǎng)的特殊性（早期中國光伏市場(chǎng)多在海外）以及中國經(jīng)濟高速發(fā)展的良好經(jīng)濟背景，幾乎是在行業(yè)開(kāi)始發(fā)展的同時(shí)就開(kāi)始了大部分國家化的進(jìn)程，這就打破了其他傳統行業(yè)固有的"先學(xué)習歐美先進(jìn)企業(yè)，再進(jìn)行企業(yè)自身大部分國家化"的固有模式。
　　
　　光伏行業(yè)在平價(jià)上網(wǎng)實(shí)現之前對相關(guān)部門(mén)補貼階段性的依賴(lài)、與傳統能源相互角力和博弈的現狀、以及各國相關(guān)部門(mén)可能出臺的地方保護政策的限制，都決定了光伏行業(yè)在大部分國家化過(guò)程中無(wú)法完全模仿和照搬其他行業(yè)的經(jīng)驗和模式，而需要探索一條屬于自己的"大部分國家化之路"。
　　
　　先全部化后民族化的品牌戰略
　　
　　所有亞洲企業(yè)不得不面對的一個(gè)現實(shí)是：在全部品牌陣營(yíng)中，亞洲品牌的嚴重缺席。造成這種現狀的原因有很多，例如，由于歐美文化在大部分國家范圍內的成功輸出，讓歐美的產(chǎn)品品牌直接受益于這種普及率更高的文化理念。打個(gè)比方，法國的紅酒一直享譽(yù)中外，這與法國作為一個(gè)浪漫國家的文化輸出，密不可分，喝法國紅酒，變成了一種"浪漫的消費"，而美國的星巴克咖啡賣(mài)的也不僅僅是咖啡，而是美式商務(wù)文化里的快捷、便利，這就給產(chǎn)品溢價(jià)提供了良好的文化土壤。在這方面，亞洲文化包括中國文化的輸出，就略顯滯后和無(wú)力。在全部社會(huì )，提到中國品牌，仍然會(huì )有"Made-in-China"即"低價(jià)低質(zhì)"的聯(lián)想，這是中國企業(yè)無(wú)法躲避的"刻板成見(jiàn)"。
　　
　　因此對于中國的光伏企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌戰略的靠前步應該是讓企業(yè)品牌盡量"中立"（阿特斯用CanadianSolar的品牌讓人以為制造商來(lái)自形象更加中立的加拿大，而獲得巨大成功）。具體解釋?zhuān)褪亲尶蛻?hù)看到品牌的時(shí)候，先忘記他的國別。用夯實(shí)的品牌質(zhì)量、準確的品牌定位、吸引人的品牌內涵和品牌故事、以及與企業(yè)品牌定位相符的連續的營(yíng)銷(xiāo)行為，來(lái)創(chuàng )造品牌的認可度和美譽(yù)度。當客戶(hù)對品牌的信任和口碑已經(jīng)形成，再突出品牌的文化遺傳因子和文化底蘊，回到"只有民族的才是世界的"高等定位，達到"驚艷亮相"的效果。
　　
　　全部化與本土化并舉的人才戰略
　　
　　中國光伏企業(yè)的全部化，離不開(kāi)全部化的人才，而出于成本和客戶(hù)服務(wù)的考量，海外公司靠前管理者的全部化和中高層管理著(zhù)和工作團隊的本土化，是一個(gè)比較理性的選擇。完全雇傭海外團隊來(lái)經(jīng)營(yíng)海外市場(chǎng)，難免會(huì )出現無(wú)法理解企業(yè)的文化遺傳因子，而偏離企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和品牌定位的偏差。所以雇傭有雙文化經(jīng)歷、并且有相當的文化敏感度的的經(jīng)理人來(lái)管理海外公司，是一種更加平衡和理性的選擇。所謂雙文化經(jīng)歷，可以是在有中國工作經(jīng)歷的海外職業(yè)人士，也可以是有海外工作經(jīng)歷的中國人，原則是這個(gè)人應該是能夠準確傳達中國公司的管理理念并將本土化的工作團隊融入到總公司的文化中去，讓他們擁有歸屬感。將其他中高層管理職位留給海外市場(chǎng)本地的人才，是因為這些人會(huì )擁有當地豐富的客戶(hù)以及相關(guān)部門(mén)資源，同時(shí)他們也擁有豐富的服務(wù)本地客戶(hù)的經(jīng)驗，這些都給企業(yè)在海外市場(chǎng)的本地化提供了快速的途徑。而從另一方面講，這樣的人才戰略也給本地人才較長(cháng)遠的職業(yè)生涯，提高海外公司的"玻璃天花頂"。較后一個(gè)原因，是中國員工一旦進(jìn)駐海外，就會(huì )出現遠離家屬等情況，而不愿履行當初約定的工作年限，海外人才在這方面則相對擁有優(yōu)勢。
　　
　　然而雇傭海外人的一個(gè)不可忽視的問(wèn)題，是海外人才的流動(dòng)性。一旦人才感覺(jué)無(wú)法融入到中國企業(yè)的文化，就會(huì )出現人才頻繁跳槽的現象。中興面對海外市場(chǎng)的這種問(wèn)題，提出了"用待遇留人，用感情留人，用事業(yè)留人"的人才策略，并要求中方管理者定期與外籍人員進(jìn)行談話(huà)，并將此納入中方人員的績(jì)效考核。
　　
　　而定期的中外籍人士的座談，也是一些企業(yè)會(huì )積較應用的方法，將大家在工作中遇到的問(wèn)題拿到臺面上來(lái)，開(kāi)誠布公的交流和討論，這種方法對座談主持者的掌控能力要求較高。
　　
　　與海外的其他籌備進(jìn)行跨領(lǐng)域合作
　　
　　在外設立公司的中國企業(yè)，在遵守本地法律法規的同時(shí)，也應積較建立與當地相關(guān)部門(mén)機構和中國駐外領(lǐng)館之間的聯(lián)絡(luò )。一來(lái)，相關(guān)部門(mén)有時(shí)會(huì )有一些示范性的項目，需要企業(yè)捐贈或者低價(jià)提供應生產(chǎn)品，這種相關(guān)部門(mén)示范項目的宣傳意義和影響力比非常大。而與中國駐外領(lǐng)館的良好關(guān)系，會(huì )在法律制度，當地企業(yè)的資信，以及商務(wù)習俗等方面得到"中國人看當地文化"的視野和思路。
　　
　　與當地知名的其他領(lǐng)域的公益籌備或其他行業(yè)的品牌進(jìn)行合作，也是迅速提高自身品牌認知度的很好的方式。與贊助體育賽事，迅速打響品牌知名度不同的是，與公益籌備進(jìn)行合作，傳遞出的是企業(yè)將要"扎根于當地市場(chǎng)"、"服務(wù)于當地社區"、與"當地人民共建美好家園"的積較訊息。這樣健康的品牌形象，定會(huì )給品牌在市場(chǎng)中的搏殺帶來(lái)積較的推動(dòng)作用。而與其他行業(yè)的知名品牌（如汽車(chē)品牌）進(jìn)行合作，也會(huì )依托對方品牌在當地的知名度，獲得當地受眾的認可。當然，在合作伙伴選擇方面，一定要選擇與企業(yè)自身定位、公眾形象和經(jīng)營(yíng)理念相近的企業(yè)，這樣雙方會(huì )在合作中才能相得益彰。
　　
　　以上的觀(guān)點(diǎn)僅是筆者對幾個(gè)"中國企業(yè)全部化"過(guò)程中較少被討論到的領(lǐng)域和視角進(jìn)行的探索，歡迎來(lái)函與我討論，共同學(xué)習與進(jìn)步。