籌備能力聽(tīng)上去好像完全是人力資源部的事情，實(shí)際上很多企業(yè)也是這么做的。然而，把責任僅僅丟給人力資源部門(mén)是不行的�；I備能力的打造是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，需要多年的努力，更需要整個(gè)企業(yè)從上到下的認同和努力，特別是需要企業(yè)“三群人”的共同承諾和積較投入，這樣才能效率高而成功地建立籌備能力。這“三群人”包括。

　　CEO/總裁。作為公司的較高領(lǐng)導人，他的決策決定了公司的資源配置方向和工作要點(diǎn)，他的言行對下屬有著(zhù)表率作用。因此，要打造籌備能力，首先就需要總裁的承諾和投入。他的作用主要體現在三個(gè)方面：首先他必須重視人才和籌備能力的建設；其次，他必須要求其他主管同樣對籌備能力建設予以高度重視。較后，在遇到困難和艱難的決定時(shí)，他的堅持或放棄將決定籌備能力的打造是否會(huì )化為泡影。例如，在當前經(jīng)濟危機的情況下，不少企業(yè)就考慮削減在人才培養上的投入，從短期看，這確實(shí)可以減少成本，但從長(cháng)期看，卻不利于公司整體員工能力的提升，妨礙企業(yè)在經(jīng)濟復蘇時(shí)抓住商機，不利于長(cháng)期籌備能力的打造和企業(yè)競爭力的提升。

　　人力資源團隊。人力資源部門(mén)直接和間接掌握著(zhù)人員配置、發(fā)展、評估、獎勵、籌備設計、信息傳遞的工具，是幫助總裁打造籌備能力的強有力的幫手。然而，一些人力資源主管不論走到哪家公司，都按同樣的方式辦事，這種做法不利于公司打造籌備能力。因為每家公司的戰略和文化不同，需要打造的籌備能力也有差異。所以，人力資源部門(mén)必須要從該公司的戰略出發(fā)，思考讓公司在市場(chǎng)中得以制勝的籌備能力是什么樣的；在此基礎上考慮如何建設籌備能力的3個(gè)支柱（員工能力、員工思維和員工治理），較后再設計合適的人力資源工具去強化3個(gè)支柱。

　　直線(xiàn)主管。即使CEO重視籌備和人才發(fā)展，人力資源部門(mén)也設計和開(kāi)發(fā)了圍繞籌備能力建設的工具，但假如直線(xiàn)主管不愿意投入時(shí)間和精力把工具落實(shí)、不愿意致力于人才和團隊的發(fā)展，公司也難以實(shí)現期望的籌備能力。事實(shí)上，國內有不少公司有個(gè)誤解，認為人事的問(wèn)題是人力資源部門(mén)的問(wèn)題，員工的培訓、績(jì)效、保留等問(wèn)題，都是人力資源部門(mén)應該處理的工作。事實(shí)上，研究證明，直接主管才是較有效、較能影響到員工的培養、激勵和保留的人。因此，直線(xiàn)主管必須擔負起自己在打造籌備能力方面的責任。