在很多企業(yè)中，常見(jiàn)的人力資源規劃的方法是采用自下而上的方式，即由各個(gè)部門(mén)在年初報本部門(mén)的年度人員需求計劃，由人力資源部門(mén)和高層領(lǐng)導審批，較后匯總成為公司整體的人力資源規劃方案的方法。這種方法在應用過(guò)程中存在著(zhù)一些弊端，讓HR管理者感覺(jué)到很尷尬，不僅用人部門(mén)不滿(mǎn)意，高層領(lǐng)導也不滿(mǎn)意，可以說(shuō)HR規劃對人力資源管理者來(lái)說(shuō)每年都是一個(gè)頭疼的事情。尤其是那些規模比非常大、增長(cháng)比較迅速的企業(yè)在這一點(diǎn)尤其突出。這些弊端突出表現在以下兩個(gè)方面：

　　一方面，由于HR管理者對企業(yè)業(yè)務(wù)的不熟悉，存在某種程度的信息不對稱(chēng)，HR管理者只能同意各個(gè)部門(mén)的人員需求計劃，而各個(gè)部門(mén)由于從自身利益考慮，往往會(huì )夸大人員需求，所謂“人多好辦事”。這樣就會(huì )導致人力成本預算年年超標，企業(yè)冗員增加。

　　另一方面，HR管理者迫于較高領(lǐng)導層對人員數量指標的控制，可能存在“會(huì )哭的孩子有奶喝，該喝奶的孩子卻沒(méi)有得到奶喝”的現象。即HR管理者根據各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的影響力來(lái)決定是否批準用人計劃。部分強勢經(jīng)理能夠得到用人需求的滿(mǎn)足，而一些關(guān)鍵的人員需求卻由于人力資源部門(mén)不了解業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際情況和部門(mén)經(jīng)理的相對弱勢而沒(méi)有批準通過(guò)。

　　因此這樣做出的人力資源規劃基本上沒(méi)有什么指導意義，很多人力指標形同虛設，嚴重的還要影響企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(cháng)。人力資源管理者由于找不到更好的方法，這樣的做法成為一種無(wú)奈的選擇，因為，企業(yè)如果不做這樣的人力資源規劃則更讓企業(yè)感到用人和招聘混亂，人員招聘計劃成為救火行動(dòng)，這種倉促的招聘行為不僅導致引進(jìn)人才質(zhì)量不可避免的降低，而且不應該發(fā)生的招聘等人力成本也會(huì )急劇增加。

　　為了解決企業(yè)的這些困惑，筆者做了一些研究和探索，并在所服務(wù)的企業(yè)取得了不錯的效果，希望能通過(guò)本文拋磚引玉，引起廣大同仁的一些思考和啟示。筆者認為，首先應該明確人力資源規劃的是一個(gè)自上而下的過(guò)程，而不是相反。這一點(diǎn)就是很多企業(yè)人力資源規劃效果不佳的重要原因之一。所謂自上而下，就是企業(yè)首先應該明確企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰略目標和戰略規劃，如果企業(yè)這塊都沒(méi)有做好，那么人力資源規劃將成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。人力資源較重要的功能就是為戰略服務(wù)，所以做好人力資源規劃的前提是要有戰略規劃。

　　其次，有了詳細的戰略規劃和目標以后，再根據企業(yè)的戰略規劃來(lái)制定企業(yè)未來(lái)的人員總量計劃，而不是通過(guò)收集各個(gè)部門(mén)的需求計劃來(lái)定出未來(lái)企業(yè)的人員總量。戰略規劃中不僅要明確公司級的一些總量指標，比如n年后的：總產(chǎn)值、利潤和總產(chǎn)量等指標，更重要的是也要明確相對應的人均指標，比如：人均產(chǎn)值、人均利潤和人均產(chǎn)量等指標。這樣才能不斷提升企業(yè)的效率，真實(shí)實(shí)現企業(yè)做強而不是僅僅做大。有了這些指標就可以得出n年后的人員總量。比如：某企業(yè)未來(lái)三年要達到年產(chǎn)值2.8個(gè)億，人均產(chǎn)值80萬(wàn)。用2.8億除以80萬(wàn)就可以算出該企業(yè)在三年后人員總量將控制在350人左右。企業(yè)可以根據收集行業(yè)標桿數據和確定人均產(chǎn)值增長(cháng)率等方法來(lái)制定人均產(chǎn)值數據。制定了人員未來(lái)總量數據后，再收集企業(yè)中各類(lèi)人員（管理、技術(shù)、市場(chǎng)、工人等類(lèi)別）占全體員工比例和員工流失率等歷史數據，同時(shí)結合行業(yè)內標桿的數據來(lái)預測各類(lèi)人員的數量總量。比如：制造性企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)可以根據企業(yè)的IE人員評估工作效率和時(shí)間來(lái)確定人員數量。其他輔助性和支持性的部門(mén)可以根據本行業(yè)的經(jīng)驗比例來(lái)確定。如：人力資源管理類(lèi)人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在制造業(yè)一般為1.5：100.而管理人員數量配置要根據企業(yè)的籌備結構、人員的能力情況和信息技術(shù)的使用、地理位置等原因綜合考慮分析，比如結構層次小的公司，管理人員的管理幅度大，這樣管理人員和普通員工的比例就會(huì )小。這樣就會(huì )做出各個(gè)部門(mén)的人員總量控制目標和人員配置依據。用人部門(mén)為了自己部門(mén)的利益而隨意增加人員的現象就會(huì )得到有效控制。所以這是一個(gè)自上而下的分解過(guò)程，而不是自下而上的匯總過(guò)程。

　　還要補充說(shuō)明的是，人力資源規劃是一個(gè)系統的工作，也不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，高層領(lǐng)導也要充分參與。就其內容而言不僅僅局限在數量規劃這塊工作，還有很多工作，比如：企業(yè)關(guān)鍵人才隊伍的識別和建設，如何制定更有效的人力資源政策來(lái)提升人力資源管理水平等內容。這些工作都需要人力資源管理者根據企業(yè)的實(shí)際情況，不斷學(xué)習業(yè)界的先進(jìn)做法，總結本企業(yè)的特點(diǎn)，并提高對企業(yè)業(yè)務(wù)的深入了解。人力資源部門(mén)要向成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴和咨詢(xún)顧問(wèn)轉變，幫助各個(gè)部門(mén)把注意力轉移到提高工作效率而不是出現問(wèn)題就提出增加人員上來(lái)。讓各級管理者充分意識到只有通過(guò)優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高IT的應用水平、提高人員技能等方法來(lái)不斷提高工作效率才是企業(yè)不斷提高競爭力的源頭。