很多人都說(shuō)企業(yè)文化就是高層文化或者領(lǐng)導文化，但是安然的轟然倒塌和中航油新加坡公司的財務(wù)危機，都說(shuō)明了如果領(lǐng)導文化成為企業(yè)文化的主流，失敗似乎不可避免，只是時(shí)間的問(wèn)題。
　　
　　企業(yè)的發(fā)展必然要遵守一定的規則，就如同一個(gè)國家需要“三權分立”一樣，好的治理結構本身就是一種企業(yè)文化的表現。如果高層的個(gè)性左右了企業(yè)的文化和游戲規則，那就必然會(huì )破壞公司的有效治理，從而滋生各種腐敗、對立，一個(gè)不良的企業(yè)文化比如會(huì )導致不良的企業(yè)管理和制度規范，企業(yè)的失敗也就不遠了。
　　
　　英國特許管理會(huì )計師公會(huì )（CIMA）研究了27個(gè)失敗的企業(yè)案例，結果表明，這些公司失敗的主要原因是企業(yè)文化、高層基調、重要地位執行官、董事會(huì )和內部控制這四個(gè)方面。企業(yè)文化實(shí)際上是由高層塑造與推動(dòng)的，高層的基調往往也取決于高層的言行，而所謂的內部控制，不過(guò)是企業(yè)文化的一種外顯而已。說(shuō)到底，如果高層左右了企業(yè)文化，那么高層個(gè)性的缺點(diǎn)很可能成為企業(yè)的致命傷。
　　
　　安然的失敗并不僅僅因為作假賬和所謂的高層腐敗，還歸咎于它的企業(yè)文化——這恰恰曾經(jīng)是安然公司引人注目和備受贊譽(yù)之處。它一直強調收益增長(cháng)和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻型戰略變?yōu)槿找嬉蕾?lài)不道德的投機取巧。較后，公司對沒(méi)有經(jīng)驗的年輕管理者過(guò)度寬容，又缺乏必要的控制手段以使失敗的可能性降至較小。它是一家在不太可能開(kāi)展的業(yè)務(wù)上錯誤地投入了太多的賭注的公司。這一切，都是源于企業(yè)高層忽略了塑造一種平衡的、健康的企業(yè)文化。
　　
　　沒(méi)有安然不能做的！在這種氛圍的鼓勵下，安然迅速進(jìn)入貿易、廣告甚至資金領(lǐng)域。漸漸地，安然的擴張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴重削弱了中層管理者的威信，也影響到了他們的行為，有些人甚至產(chǎn)生了一種憂(yōu)慮：對被斯基林看好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(yè)前途多舛。
　　
　　在安然迅速擴張期間，公司的上上下下都逐漸產(chǎn)生了一種“自以為是”的心理。大家普遍認為，安然失敗的非常大原因就在于它缺乏謙虛精力，它的傲慢與霸氣已經(jīng)在公司中深深扎根。人們甚至認為他們可以從走路的樣子判斷出誰(shuí)是安然的員工。這種說(shuō)法雖然有些夸張，卻從一個(gè)側面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。但誰(shuí)是這種文化的“操盤(pán)手”呢？CEO難辭其咎，他的個(gè)性已經(jīng)完全左右了這家公司的思想和文化，他的傲慢變成了安然公司的傲慢，他對利潤的追逐也成為安然公司對利潤的追逐。
　　
　　如何才能塑造一種超越高層、超越CEO的企業(yè)文化呢？也許惠普公司的企業(yè)文化會(huì )給我們一些啟發(fā)。
　　
　　惠普文化常常被人稱(chēng)為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀(guān)，它們像是五個(gè)連體的孿生兄弟，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。一，相信、尊重個(gè)人，尊重員工；二，追求較高的成就，追求較好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶(hù)，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成；五，相信不斷的創(chuàng )新，做事情要有一定的靈活性。
　　
　　惠普的企業(yè)文化是如此厲害，以致于連他的創(chuàng )始人對此都激動(dòng)不已，惠普創(chuàng )始人說(shuō)得很明確，公司做什么不要緊，但關(guān)鍵是要有一種精力和理念，這才是惠普較重要的東西。
　　
　　惠普文化不是某一個(gè)人的文化，它是全體員工的文化，需要每一個(gè)人的精心呵護。比如惠普公司承諾：只要員工表現優(yōu)異，公司永遠不會(huì )解雇你。很多人由于各種原因離職，但都非常懷念在惠普的那段歲月，并把自己作為惠普“校友”的一員�；萜展居性S多故事來(lái)支持它的企業(yè)文化，這些是靠員工的嘴互相傳播，而不是硬性的灌輸。
　　
　　惠普公司努力營(yíng)造了一種和諧的上下級關(guān)系，避免官僚主義，讓企業(yè)的文化成為一種無(wú)形的、巨大的力量左右所有人的思維，如果CEO不符合公司的文化，一樣要下課。這種文化的培育不是一朝一夕的，必須首先要非常清晰明確的定義公司的文化，讓文化來(lái)選人，而不是人來(lái)選文化。