筆者近期為一公司做咨詢(xún)服務(wù)，公司的劉總向筆者感嘆：企業(yè)人才流動(dòng)大，本來(lái)以為是企業(yè)的環(huán)境不好，現在想來(lái)，和企業(yè)的管理體制也是有關(guān)的。筆者在為企業(yè)管理咨詢(xún)過(guò)程中，接觸過(guò)不少讓高層不舒服的核心員工流失的案子，其中員工的待遇占據了很重要的因素。這就涉及到了一個(gè)企業(yè)的核心員工激勵的問(wèn)題。
　　
　　從企業(yè)的成長(cháng)周期而言，在不同的生長(cháng)周期應采取不同的激勵策略，無(wú)論是考慮到現金流的控制，還是企業(yè)的長(cháng)期留人，保持隊伍的穩定，長(cháng)期激勵都應該優(yōu)先選擇，但是必須提到的是，企業(yè)采取長(cháng)期激勵的策略是有很大的風(fēng)險的，因為隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，掌握其核心資源且享有長(cháng)期激勵的員工將會(huì )對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。
　　
　　在企業(yè)的創(chuàng )建初期，往往給以較低的工資，較高的短期的激勵和較多的長(cháng)期激勵的承諾，這點(diǎn)很像企業(yè)的銷(xiāo)售員，初期的工資往往很低，但是其拿單后獲得的提成則很可觀(guān)；對于成長(cháng)期的企業(yè)而言，完成初期創(chuàng )業(yè)后，需要抓住機遇，促進(jìn)發(fā)展，謀取更多的利益，因此宜采取長(cháng)期的激勵和短期的激勵相結合的方法，短期的激勵在于鼓勵員工抓住機遇，推動(dòng)企業(yè)機器迅速發(fā)展，而長(cháng)期的激勵在于保持核心員工隊伍的穩定，為企業(yè)的可持續性發(fā)展和遠景規劃注入源源不斷的力量，成熟期的企業(yè)因為企業(yè)的贏(yíng)利能力和運營(yíng)機制都比較完善，因此，往往采用較高的基本工資留住人才，通過(guò)一定的短期激勵促進(jìn)人才的脫穎而出，而對于長(cháng)期激勵則不那么關(guān)心了。衰退期的企業(yè)為了穩定軍心，挽回頹勢，且贏(yíng)利效益又不是很好，較其需要突出團隊的力量，同時(shí)由于企業(yè)的贏(yíng)利能力的減弱，企業(yè)的基本工資往往是很有限的，但其通過(guò)企業(yè)的福利的增加企業(yè)的向心力和團隊的凝聚力，在有效的降低成本的同時(shí)實(shí)現企業(yè)成長(cháng)的打破。
　　
　　一般來(lái)說(shuō)，撇開(kāi)企業(yè)的長(cháng)期激勵不談，企業(yè)的短期激勵和基本工資在總體收入中的比例關(guān)乎企業(yè)的風(fēng)險。因此，往往在基本工資和長(cháng)期激勵的條件下輔以長(cháng)期激勵的策略。通過(guò)長(cháng)期激勵策略的實(shí)施來(lái)調節較高的短期激勵所面臨的風(fēng)險，但是，在一般的經(jīng)濟學(xué)原理條件下，還必須注意到企業(yè)中的風(fēng)險和收益是成正比的。
　　
　　筆者在實(shí)際咨詢(xún)中，主要碰到以下幾種企業(yè)管理的咨詢(xún)情況�？壳胺N是大型傳統國有企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展凝聚了工作時(shí)間達幾十年以上的高管人員的心血，但同時(shí)限于國有企業(yè)的機制，這些功勛昭著(zhù)的高管的應得報酬與其能力并不成比例，這或許也是“59歲現象”的部分原因。因為這部分高層人員的個(gè)人能力，社會(huì )關(guān)系都已達到相當深厚的地步，一旦失去，不僅成為公司的損失，如果為競爭對手所用，還將可能給公司造成重大經(jīng)濟損失。因此，就必須有切實(shí)為長(cháng)工齡的高層管理員工服務(wù)的長(cháng)短期激勵機制相結合。激勵與約束相結合、激勵與保障相結合的體現崗位貢獻的薪酬結構。富有資歷的高層管理者薪酬中的股權激勵部分受企業(yè)業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)兩者制約。對于個(gè)人業(yè)績(jì)，可由直接上級和本人共同設定考核指標來(lái)確定，面對企業(yè)業(yè)績(jì)考核，應該選擇資產(chǎn)收益率和凈利潤作為考核依據，在完成預定指標的情況下，兌現約定的激勵，但此時(shí)也要綜合情況處理好長(cháng)期激勵和短期激勵的比例。
　　
　　除了上述的根深葉茂的大型國有企業(yè)的保障能力積累型人才外，還有一種情況就是高科技智力型人才，這部分人由于掌握了前沿的科技技術(shù)，成為企業(yè)的頂梁柱，由于整個(gè)高科技行業(yè)的薪酬又非常的富有競爭力，因此穩住高科技人才就成為讓管理者頭疼的事。而且不單是要留住人才，還必循根據企業(yè)的特點(diǎn)長(cháng)期的留住人才。這就需要一套能夠穩住高科技工作人員的薪酬，立足于長(cháng)期激勵的薪酬設計，這樣的薪酬設計必須基于團隊中具備優(yōu)越的個(gè)人才能，且高度認同公司的價(jià)值，而且其個(gè)人的價(jià)值已經(jīng)得到或者在可以期待的未來(lái)能夠得到公司的認可。根據每個(gè)人的情況分別獲得認購公司的實(shí)股和期股的權利。
　　
　　較后要提到的是在實(shí)際操作中運用得比較多的立足于“分紅”模式的虛擬股份公司憑證，獲得虛擬股份公司憑證的企業(yè)核心員工可以根據業(yè)績(jì)分紅，但其虛擬股份公司憑證不能轉讓、不能買(mǎi)賣(mài)，一旦離開(kāi)企業(yè)，其虛擬股份公司憑證即自動(dòng)消失，在實(shí)際企業(yè)管理過(guò)程中，因其操作容易而被廣泛運用，虛擬股份公司憑證對于高速發(fā)展的企業(yè)與行業(yè)比較適合。行業(yè)的高速發(fā)展使得專(zhuān)門(mén)人才炙手可熱，競爭企業(yè)的誘惑又非常大，虛擬股權的引入則把個(gè)人利益與公司利益綁在一起，使人才的退出成本加大，也使得企業(yè)的人才競爭的難度加大。同時(shí)還可以調節公司高速度發(fā)展期間員工收入增加的需要和大量現金支出的矛盾。
　　
　　當然，企業(yè)的激勵不光是物質(zhì)能夠解決的，是涉及到企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化和個(gè)人愿景等一系列因素的重要課題。但物質(zhì)的有效激勵應該是以賺去利潤為本的企業(yè)運營(yíng)中靠前位考慮的，正所謂“無(wú)利不起早”。