公司落在紙面上的企業(yè)文化只有12個(gè)字——“專(zhuān)注整體，關(guān)注要點(diǎn)，團結協(xié)作”，而讓員工團結協(xié)作成為一個(gè)整體才是核心。
　　
　　雖然這是一家外資企業(yè)，但12年前來(lái)天津建廠(chǎng)的時(shí)候，外方只注入了資金，并沒(méi)有提供任何現成的管理方案。因此，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程就是個(gè)探索的過(guò)程，企業(yè)文化也是在這個(gè)過(guò)程中形成的。
　　
　　我認為，公司發(fā)展的不同階段，需要不同的管理方式。當公司規模小的時(shí)候，你可以看著(zhù)每一個(gè)人做事。等到公司達到一定規模，就必須建立規章制度。這個(gè)時(shí)候，老員工可能會(huì )提出，“我們不需要規章制度，我們是服人不服管”。但不管員工的意見(jiàn)怎樣，制度建設是必須的。而且，規模在100人以?xún)鹊钠髽I(yè)，用制度要求每個(gè)人做什么是有效的。
　　
　　但是，等到企業(yè)規模在100人以上，制度也會(huì )變得單薄，這個(gè)時(shí)候高層就只能祈禱每個(gè)人做什么了。如果想要大家能向著(zhù)一個(gè)目標努力，那就需要用企業(yè)文化來(lái)維系員工的行動(dòng)。
　　
　　拿我們的企業(yè)為例，既然團結協(xié)作是我們企業(yè)文化的核心，就需要用不同的手段來(lái)讓員工們能夠自覺(jué)地團結協(xié)作。比如，我們在日常號召員工既要關(guān)注自己的工作，還要關(guān)注別人在做什么。再比如，所有新員工入職都要有一個(gè)拓展訓練的模塊。每年部門(mén)經(jīng)理以上的管理團隊還要有一個(gè)高度度的拓展。這些手段就是為了讓大家都有一個(gè)共同的方向。
　　
　　方法1發(fā)現同事更多的優(yōu)點(diǎn)
　　
　　湯栘認為，一個(gè)人，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是共同存在的。認真的人，做事肯定多少有些死板，頭腦靈活的人，常常會(huì )去打破規則。因此，他認為好的企業(yè)文化就是要讓員工的優(yōu)點(diǎn)不斷放大。為了實(shí)現這個(gè)目的，他這些年做得較多的是鼓勵員工去發(fā)現別人的優(yōu)點(diǎn)。
　　
　　“員工之間難免出現矛盾，當員工找我來(lái)做裁判的時(shí)候，我會(huì )讓他們互相來(lái)說(shuō)對方的優(yōu)點(diǎn)，不斷問(wèn)他們：‘他還有什么優(yōu)點(diǎn)?’慢慢的他們自己就會(huì )想通了。”在湯栘看來(lái)，無(wú)論企業(yè)大小，辦公室政治肯定有，有人的地方就有矛盾，但只要能發(fā)現對方的優(yōu)點(diǎn)，就能化解這種危機。
　　
　　“合作的人并不一定要成為朋友。有些人，成為朋友的話(huà)會(huì )很累，那只要你能認可你的同事的優(yōu)點(diǎn)，希望和他一起合作，你們就能把工作做好。”湯栘告訴記者：幾年前，公司的規模二十多人，有一次周五快下班的時(shí)候來(lái)了一批急件的訂單，我隨口說(shuō)了一句，客戶(hù)要這個(gè)東西要的很急，然后就出去應酬了。沒(méi)想到很晚回到廠(chǎng)里發(fā)現，弟兄們都在自覺(jué)地加班干活，沒(méi)有一個(gè)人回家。這批活兒到周日下午才干完，大家沒(méi)有一點(diǎn)兒怨言。湯栘認為，這就是同事之間互相認同獲得的效益。
　　
　　方法2讓員工清楚企業(yè)目標
　　
　　“企業(yè)的想法，要傳遞給員工。如果高層把所有東西都變成秘密，你的事情是做不下去的。”很多企業(yè)高層不希望員工知道的太多，這似乎成為企業(yè)做大后的通病。“底層員工不知道為什么這么做的時(shí)候，就沒(méi)辦法給你使勁。”在湯栘看來(lái)，真實(shí)實(shí)現利潤的是較基層的員工。
　　
　　“高層交代今天要把這件事情做完，員工不知道為什么。但既然高層說(shuō)了，那就堅持做完。于是高層怎么說(shuō)，員工就怎么做，這樣往往得到的結果并非高層想要的。因為，帶領(lǐng)者沒(méi)有把自己的目標變成員工的意愿。”
　　
　　所以湯栘平常會(huì )花很多時(shí)間做下面三件事，讓員工在工作中清楚企業(yè)目標。
　　
　　首先，重視給一線(xiàn)班組長(cháng)培訓。他們是公司的中堅力量，如果他們不能理解公司的政策，就不會(huì )把這個(gè)信息傳遞給基層員工。
　　
　　其次，出了問(wèn)題以后，給員工提幾個(gè)建議，然后讓他自己去判斷如何做。這樣他會(huì )有成就感，而不是完全聽(tīng)高層的，對了錯了與自己無(wú)關(guān)。
　　
　　較后，給員工安排工作的時(shí)候，他必須想清楚了再去做。清楚地告訴員工，“如果想不明白，我的命令你可以不做。”目的就是讓員工認同企業(yè)目標，再實(shí)施行動(dòng)。
　　
　　方法3選“孩子王”當部門(mén)經(jīng)理
　　
　　“記得以前上學(xué)的時(shí)候，很多孩子王會(huì )成為班干部，因為他們當班干部之后能帶動(dòng)一批人。”在湯栘看來(lái)，孩子王通常有一定領(lǐng)導能力，也具備一定的技能，這一點(diǎn)對于成年人同樣適用。“我希望管理者自發(fā)出現，強制安排的管理者效果不一定會(huì )好。”
　　
　　同時(shí)，湯栘對于部門(mén)經(jīng)理們該如何團結員工并幫助其發(fā)揮能力也有自己的想法。“一個(gè)人成為部門(mén)領(lǐng)導以后，要坦然面對員工犯的錯誤，要學(xué)會(huì )從欣賞的角度去看員工犯錯誤。你的下級犯的錯誤只要在你可控的范圍之內，你就可以讓他去犯這些錯誤。他會(huì )通過(guò)犯錯誤學(xué)習到很多東西。真實(shí)知道具體工作該怎么做的不是領(lǐng)導，而是基層員工，如果你不讓他們做決定，而是自己想當然的拍腦門(mén)，出現的問(wèn)題可能更大。”