【中玻網(wǎng)】我們經(jīng)常關(guān)注成功的帶領(lǐng)者是如何行事的，但往往我們忽略了他們的思考過(guò)程。帶領(lǐng)者在其行動(dòng)中很少會(huì )展現出他們的思維方式，并且通過(guò)閱讀一些有關(guān)成功帶領(lǐng)者的著(zhù)作，也不可能了解到帶領(lǐng)者的思維方式。因此，我們需要關(guān)注帶領(lǐng)者頭腦中的觀(guān)點(diǎn)，特別要關(guān)注他們從幾個(gè)相互沖突的觀(guān)點(diǎn)中做出抉擇的過(guò)程。
　　偉大商界帶領(lǐng)者的行為方式一直受人矚目，《杰克。韋爾奇自傳》和《執行力》之類(lèi)的書(shū)籍之所以火熱售賣(mài)，正是因為人們想從成功人士的行為中得到啟發(fā)。我們常常被這些帶領(lǐng)者處理問(wèn)題的方法所吸引，佩服他們所做出的決策，佩服他們大膽的行事風(fēng)格，佩服他們較終所取得的引人注目的結果。很多人都學(xué)會(huì )了模仿這些成功帶領(lǐng)者的行為，并且運用到自己的工作當中，但是，往往得不到理想的效果�？赡艿脑蚴�，人們在模仿的過(guò)程中忽略了一點(diǎn)：在一個(gè)環(huán)境下有效的行為和風(fēng)格，在另一個(gè)環(huán)境下未必行得通。因此，羅杰。馬丁(RogerMartin)提出了從帶領(lǐng)者的思維方式和認知過(guò)程來(lái)探求其行動(dòng)的原因——“知其然，亦知其所以然”。
　　在過(guò)去6年中，羅杰。馬丁先后訪(fǎng)談了50多位成功的企業(yè)帶領(lǐng)者，他較終發(fā)現，這些帶領(lǐng)者在思維方式上大都具有一個(gè)非同尋常的特征：他們都傾向于且有能力同時(shí)接納兩種相互沖突的觀(guān)點(diǎn)，與此同時(shí)既不會(huì )感到焦慮和不安，也不會(huì )簡(jiǎn)單地進(jìn)行非此即彼的取舍，而是另辟蹊徑，提出一個(gè)新思路。這一新的思路，既結合了原先兩種觀(guān)點(diǎn)的沖突所在，又比原先兩種觀(guān)點(diǎn)更勝一籌。這種優(yōu)化選擇的思維過(guò)程稱(chēng)為整合性思維(integrativethinking)。這種思維方式在很大程度上可以增加成功的機會(huì )：當我們遇到兩個(gè)對立的方案的時(shí)候，我們靠前個(gè)反應往往選定其中之一當作是“正確的”，理所當然地那另一個(gè)就是“錯誤的”。當強迫自己“二選一”時(shí)，往往也會(huì )把“錯誤的”觀(guān)點(diǎn)中正確的一部分給拋除了，這就等于讓大腦放棄了尋找更有創(chuàng )意的解決方案的機會(huì )。此時(shí)，我們就需要采用整合性思維來(lái)思考問(wèn)題。
　　采用整合性思維進(jìn)行決策的四個(gè)步驟
　　企業(yè)領(lǐng)導人的真實(shí)特點(diǎn)，既不是高超的戰略，也不是無(wú)缺的執行，而是一種整合性思維準則——放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種對立觀(guān)點(diǎn)之間的矛盾來(lái)尋找一條更好、更有創(chuàng )意的解決方案。
　　那么，整合性思維方式到底是怎樣一個(gè)過(guò)程呢？那些能夠進(jìn)行整合性思維的人是如何將兩個(gè)沖突的觀(guān)點(diǎn)升華為一個(gè)更富有創(chuàng )意的觀(guān)點(diǎn)的呢？一般來(lái)說(shuō)，他們會(huì )通過(guò)以下四個(gè)步驟來(lái)完成。雖然這四個(gè)步驟并不是整合性思維所特有的，每個(gè)人通過(guò)思考、進(jìn)行決策的時(shí)候都會(huì )經(jīng)歷這四個(gè)步驟，但是，區分整合性思維和傳統思維方式是每一個(gè)步驟中思考過(guò)程的要點(diǎn)和方法。
　　步驟1：抓住問(wèn)題要點(diǎn)
　　靠前步就是找出在做出決策的時(shí)候，你所要考慮的因素。為了降低復雜性，傳統做法是盡量舍去一些認為無(wú)用的因素，甚至一開(kāi)始就不去考慮某些因素。但是這樣做的話(huà)，我們就可能會(huì )把一些關(guān)鍵因素給忽略掉。在籌備中，各個(gè)部門(mén)考慮問(wèn)題的時(shí)候也是如此，往往只會(huì )從本部門(mén)的角度出發(fā)。例如，企業(yè)的財務(wù)部門(mén)往往在考慮問(wèn)題的時(shí)候會(huì )忽略情感因素的存在；籌備在考慮員工行為問(wèn)題的時(shí)候，也可能會(huì )忽略了籌備的自身問(wèn)題。這是因為籌備中大多數部門(mén)都高度有經(jīng)驗化，都有各自狹隘的觀(guān)點(diǎn)；而主管為了奉行企業(yè)的規定，強迫員工要在限制的范圍內考慮問(wèn)題，結果員工只考慮了問(wèn)題中的一部分因素，卻忽略了其他應該注意的相關(guān)因素。
　　而當決策產(chǎn)生了問(wèn)題的時(shí)候，我們卻常常會(huì )后悔當初忽略了一些應該予以關(guān)注的問(wèn)題。我們會(huì )對自己說(shuō)“為新店選址的時(shí)候，我應該考慮到道路配套的情況”或是“在將員工派往國外的時(shí)候，我應該考慮到他的適應能力和健康狀況”。
　　整合性思考在尋找影響決策的因素的時(shí)候，會(huì )主動(dòng)尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關(guān)的潛在關(guān)鍵因素。當然，問(wèn)題越是沒(méi)有頭緒，關(guān)鍵因素就會(huì )越多，但是，只要我們能夠發(fā)現越多的相關(guān)因素，則越能夠把問(wèn)題看的一體。整合性思考希望復雜，因為越復雜，答案往往就存在于其中，越能從諸多關(guān)鍵因素中整合出一個(gè)解決問(wèn)題的方案。
　　步驟2：分析因果關(guān)系
　　決策的第二步，是分析眾多顯著(zhù)因素彼此的關(guān)聯(lián)性。在分析因果關(guān)系時(shí)，傳統思維方式的人習慣像靠前步時(shí)一樣，采取狹隘的觀(guān)點(diǎn)，所以他們常常會(huì )采用較簡(jiǎn)單的做法，就是找出兩事物間直線(xiàn)的因果關(guān)系。雖然，經(jīng)營(yíng)和管理中的很多關(guān)系一般都是線(xiàn)性的關(guān)系，但是，在分析事物因果關(guān)系的時(shí)候，還有其他的一些工具可以使用，但大多數管理者會(huì )覺(jué)得那些工具比較難用，因而退避三舍。
　　在工作中，我們常常會(huì )受到上級的訓斥，指責我們把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復雜化了。其實(shí)，很多時(shí)候，我們并沒(méi)有故意把事情弄得復雜，只是從各個(gè)角度去展示問(wèn)題的真實(shí)所在。而有些領(lǐng)導只會(huì )告訴你“管好自己的事情就行了”，于是，一個(gè)可能非常復雜的因果關(guān)系，就變成了由于原因A而引起了結果B的線(xiàn)性關(guān)系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán)節。
　　例如，公司的培訓主管做出了一項決策，由于A(yíng)生產(chǎn)部門(mén)在過(guò)去的一個(gè)季度中，績(jì)效考核一直為C等，他通過(guò)調查發(fā)現，員工的績(jì)效不佳是由于個(gè)人的技能不足而造成的，因此決定對A部門(mén)的所有員工進(jìn)行一次技能的培訓。但是培訓完之后，該部門(mén)下一個(gè)月的績(jì)效照樣不佳。在他做出這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的因果認定的時(shí)候，殊不知忽略了一些更為本質(zhì)的問(wèn)題。這樣一個(gè)不一體的因果關(guān)系的認定，不僅花費了人力、物力、財力，而且問(wèn)題仍然沒(méi)有解決。
　　就算是看起來(lái)很明顯的因果關(guān)系，具有整合性思維的人一樣敢質(zhì)疑它的正確性，從多個(gè)角度考慮其可能存在的原因。接著(zhù)上面這個(gè)問(wèn)題，具有整合性思維的人就會(huì )綜合考慮該部門(mén)的各個(gè)方面的關(guān)鍵因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，員工的績(jì)效不佳的確是由于技能的問(wèn)題所造成的，而實(shí)際上，之所以表現出技能的不足，卻是由于公司的制度造成的——“能力越強，干活越多”，績(jì)效獎金卻是看個(gè)人崗位上的產(chǎn)量。所以，很多員工只是熟練掌握自己崗位上的技能，而不關(guān)心其他崗位的技能，在生產(chǎn)出現瓶頸的時(shí)候，都相互推諉，說(shuō)自己不能勝任其他崗位，從而導致整個(gè)部門(mén)績(jì)效狀況不佳。要從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，則應該將技能工資納入到工資體系中去，員工掌握的技能越多，技能工資越高，同時(shí)，將員工在其他崗位上的工作量也計算入績(jì)效工資中去。這樣做的話(huà)，即使公司不提供專(zhuān)門(mén)的培訓，員工也會(huì )主動(dòng)去學(xué)習相應的技能。