【中玻網(wǎng)】HR管理者的一項重要任務(wù)就是替企業(yè)選人、用人、育人和留人。但企業(yè)常會(huì )出現的是：忠誠的能力不足，有能力的不夠忠誠。HR管理如何平衡員工的忠誠與能力？
　　我們盡量找到德才兼備的人，但這種完人基本是可遇不可求，所以我們經(jīng)常是在用德才不均衡的人，用古人的話(huà)說(shuō)，就是將君子和小人整合成一個(gè)有效率的籌備。這是個(gè)處理“不平衡點(diǎn)”的問(wèn)題。
　　蒙牛公司的用人原則是：有德有才，破格使用；有德無(wú)才，培養使用；無(wú)德有才，限制使用；無(wú)德無(wú)才、堅決不用；慧聰公司的用人原則是：有德有才、破格使用；有德無(wú)才、培養使用；無(wú)德有才、修德敢用；無(wú)德無(wú)才、高層沒(méi)用；而GE公司的干部考核特別重視價(jià)值觀(guān)的匹配性，他們沒(méi)有泛泛的講人的德與才，而是特指是GE公司所提倡的籌備的德——GE價(jià)值觀(guān)的認同。干部認同公司的價(jià)值觀(guān)，是較重要的考核標準，在此基礎上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低才，則培養使用。
　　我們經(jīng)常講，用干部要看德、勤、績(jì)、能、廉五點(diǎn)，其實(shí)，績(jì)這個(gè)標準不應該和其他四點(diǎn)放在一起，應該是和其他四點(diǎn)性質(zhì)不同的要素，或者說(shuō)是其他四點(diǎn)的外在表現或衡量尺度。對任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，用人都重視德先于才，有德是一個(gè)很高的要求。
　　另一方面，光有德是不夠的，企業(yè)要的是績(jì)效。
　　比如，一個(gè)人有能力，也有德而沒(méi)干壞事，但也沒(méi)業(yè)績(jì)，也就是他并沒(méi)有給公司做出貢獻。有能力沒(méi)業(yè)績(jì)，就好比茶壺里倒餃子，倒不出來(lái)餃子是問(wèn)題，更大的問(wèn)題是你還占著(zhù)我一個(gè)茶壺。有德有才是個(gè)人修養和素質(zhì)問(wèn)題，和企業(yè)的功利籌備的使命
　　一起創(chuàng )業(yè)的人往往是企業(yè)的功臣，一般也是忠臣。但他們可能會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展而能力不支，不能勝任職務(wù)。這就是忠誠但能力不足的問(wèn)題。我的支招是：有學(xué)習能力的功臣學(xué)出來(lái)——通過(guò)給與學(xué)習和培訓機會(huì )，提升能力，并承擔綜合管理崗位；能臣引進(jìn)來(lái)——任職于功臣難以學(xué)會(huì )的有經(jīng)驗技能崗位，并不斷強化他們的企業(yè)文化認同；不能培養出來(lái)的忠臣養起來(lái)——可賦予監事、參事、導師等職務(wù)。在座的人力資源管理者同仁的重要任務(wù)之一，就是要幫助企業(yè)將功臣培養成能臣，實(shí)現企業(yè)文化和業(yè)務(wù)的傳承。這其中的關(guān)鍵，在于功臣是否有學(xué)習能力，也在于人力資源管理者的發(fā)現、培養能力。
　　比如，華為較開(kāi)始時(shí)是提倡英雄主義，慢慢走向管理和文化——華為公司基本法，再接下來(lái)就是制度建設，包括流程化籌備建設，干部的職業(yè)化建設，以及IPD、ISC等制度和機制的建設。由親情到文化再到制度，華為的集體大辭職、內部大創(chuàng )業(yè)和老員工大讓位等成功變革，都堪稱(chēng)管理進(jìn)步的經(jīng)典之作。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，就是在不斷的建立由親情到文化再到制度的企業(yè)體系的過(guò)程中成長(cháng)的。
　　古人講“三立”，立功、立言、立德。管理者靠前要立功，第二要立言，第三要立德，但對現代企業(yè)的成長(cháng)來(lái)說(shuō)，我認為較重要的，卻是立制。機制和制度的進(jìn)步，才是企業(yè)真實(shí)的進(jìn)步。