【中玻網(wǎng)】在我的研究領(lǐng)域，企業(yè)文化項目是初涉獵，但與企業(yè)文化打交道卻有些時(shí)日了，企業(yè)文化給企業(yè)能帶來(lái)什么？我比較推崇這種說(shuō)法即企業(yè)文化是企業(yè)所有員工所共同帶有的價(jià)值觀(guān)、信仰、行為、態(tài)度。因為這個(gè)概念解釋包含了一個(gè)“共同”，全體員工認可已接受了的才是企業(yè)文化，若只有企業(yè)較高層知道，那肯定是失敗的企業(yè)文化，因此，企業(yè)文化需要傳播，傳播需要培訓。
　　企業(yè)文化從根本上會(huì )影響到人們的行為和工作態(tài)度，自然也就為企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成奠定了基礎。星巴克公司主席和重要地位大部分國家戰略家霍華德。舒爾茨曾這樣說(shuō)過(guò)：“我們與我們員工的關(guān)系，以及我們公司的文化是我們非常大的可持續競爭優(yōu)勢。”是的，為了獲得持續競爭優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理應該具有以下特點(diǎn)：（1）增加價(jià)值的員工（2）難得的員工（3）無(wú)法效仿的文化。
　　作為可持續競爭優(yōu)勢的源泉，人力資源也必然是難得的資源。當得到人才后，如何讓這些較佳的員工在企業(yè)工作的快樂(lè )和始終保持效率高率的工作狀態(tài)更好重要，如果競爭對手很容易地效仿到你的方法那么這種方法一定不是保持持續競爭優(yōu)勢的基礎，同時(shí)，那些很容易被人效仿的企業(yè)文化也一定不能成為一種優(yōu)勢。因此，具有企業(yè)特色的企業(yè)文化將是企業(yè)保持持續競爭優(yōu)勢的根本。這樣的例子在優(yōu)越的企業(yè)里是常見(jiàn)的。
　　美國西南航空公司有著(zhù)自己獨特的企業(yè)文化，它那種逗笑取樂(lè )和以顧客為主的文化是特別的，員工在西南航空公司工作，快樂(lè )是較重要的，該公司讓員工保持著(zhù)讓員工滿(mǎn)意并且激勵他們實(shí)現較項尖的工作業(yè)績(jì)，對基層員工有著(zhù)充分授權，是否用此權力由員工自己決定，西南航空的員工理解公司的戰略。西南航空與其它航空非常大區別在于：西南航空的員工有權解決現埸發(fā)生的問(wèn)題，不必去申請批準。”西南航空還有著(zhù)一個(gè)誘人的員工利潤分享計劃，它使得員工關(guān)注公司的業(yè)績(jì)，在洛杉磯發(fā)生過(guò)這樣一件事，有個(gè)乘客借訂書(shū)機一用，西南航空公司的員工將訂書(shū)機交給了他，并等著(zhù)他用完后拿了回來(lái)，這位乘客問(wèn)道：“你為什么拿著(zhù)訂書(shū)機跑來(lái)跑去，訂書(shū)機又不值錢(qián)？”該員工答到：“先生，對不起。我一定要將它帶回去，因為它影響著(zhù)我們的利潤分享。”還有一件管理措施在西南航空更具特色，公司只設定一個(gè)整體業(yè)績(jì)目標，各部門(mén)不再另設定業(yè)績(jì)目標，以確保所有的員工都能團結在一起，該公司的管理原則是絕不在公司各部門(mén)內部另設業(yè)績(jì)目標，以防不同的部門(mén)設置不同的目標有可能造成內部分裂。
　　西南航空的做法與眼下的各種人力資源管理工具的使用確有不同之處，如平衡記分卡強調戰略指標的分解，世界500強公司有40%在使用，而西南航空有著(zhù)與其不同的方法，因而筆者認為只要適合你的企業(yè)就好，不必強硬跟風(fēng)。